23.11.2022
Петр Михайловский, со-организатор «School of Business Adaptation» (SOBA), Россия, стал одним из спикеров на прошедшем в ноябре форуме RAF-2022. В эксклюзивном интервью Tribune он рассказал, какие агентства имеют шанс сделать шаг в будущее, отметил такой тренд, как слияние агентств, вспомнил про свой опыт работы с Теле2 и откровенно поведал про случай, когда разработанная стратегия не сработала и бренд закрылся. Ответил на вопросы, что ему больше нравится – разрабатывать стратегии или обучать, и что сейчас происходит с рынком рекламы России. А также анонсировал открытие School of Business Adaptation (SOBA) в Казахстане.
— Петр, чем вы сейчас занимаетесь, где работаете и где живете?
— Всю свою карьеру я работаю стратегом. Последние годы консультирую бренды и одновременно преподаю стратегическое планирование в школе, которую мы с партнерами открыли в 2012-м. Можно сказать, что я начал преподавать, когда это еще не было мейнстримом. Сейчас у школы почти тысяча выпускников, многие из которых уже сами руководят агентствами, стали топ-менеджерами или создали стартап.
В 2023 году мы запускаем школу в Казахстане. Она называется School of Business Adaptation (SOBA). Мы ее создали, чтобы передать международный опыт и подходы локальному рынку и, возможно, самим научиться чему-то взамен. Я живу на несколько стран, везде впитывая локальную культуру. Курсирую между Ереваном, Алматы, Европой, дистанционно продолжая вести свою школу коммуникаций в Москве. Belong anywhere — надеюсь, про меня так можно сказать.
— Тема вашего выступления на форуме RAF-2022 — «В будущее возьмут не всех. Как клиентам и агентствам работать в Х-будущем». Вы действительно думаете, что в будущее возьмут только тех, кто не может врать, умеет думать стратегически и быстро работает? По вашему мнению, сколько агентств не удержит эту планку и останется за бортом? И что предпринимать, чтобы не остаться в прошлом?
— Окей, давайте честно — никто не знает наверняка, что будет дальше. Поэтому в своем выступлении я говорил про «хз какое будущее». Но что можно точно сказать — в выигрыше будут те, кто умеют «в стратегию». Остальные будут не то, чтобы за бортом, но скорее работать на неинтересных и не очень прибыльных проектах. Но поскольку заниматься стратегией не так-то просто, в золотое будущее попадут 10-15% самых продвинутых агентств. Примерно такой % рынка мы и рассчитываем обучить, запуская школу в Казахстане.
В своем выступлении я показал неудачный запуск смартфона Pixel от компании Google. Обожаю учить на провалах! По итогам рекламной кампании смартфона ценой $1000, стоимость привлечения клиента составила $2500. Представьте, на каждом смартфоне Google терял сильно больше, чем он стоит. И знаете что — агентство не уволили, а продлили с ними контракт, потому что еще на этапе планирования агентство и клиент договорились, что может пойти не так. И сумели очень быстро все исправить.
Каждый курс по стратегическому планированию я начинаю с того, что показываю «как все работает» — как правильно каскадировать задачи коммуникации и договориться с клиентом, что может пойти не так и где мы будем экспериментировать. Увольняют не те агентства, которые ошибаются, а тех, кто врет, что все хорошо, когда это не так.
— Можете более подробно раскрыть и аргументировать тезисы: «будущее за совместностью — как работать друг с другом, а не против друг друга» и «будущее за универсалами: как подружить две части воронки — бренд и продажи».
— По поводу двух частей воронки ситуация очень простая — есть мировая тенденция, что все наелись data, голый performance становится не таким эффективным, стоимость привлечения пользователя стремится в космос.
Компании, привыкшие действовать в конце воронки, начинают тратить деньги на бренд. Забавно видеть, как маркетологи из поколения Gen-Z, взращенные на сквозной аналитике, открывают для себя brand building методы, сторителлинг, креатив. Но при этом в традиционные охватные инструменты (ТВ и Наружная реклама) приходят точные инструменты измерения, например, эконометрические модели.
Результатом таких трансформаций становятся слияния — холдинг WPP произвел несколько слияний внутри группы — диджитал-игрок Wunderman объединен с креативной сетью Ark Thompson, а крупный игрок VML — с креативной сетью Y&R. Диджитал и креатив будут объединяться и дальше, на рынке Казахстана я видел несколько похожих случаев.
— Насколько сейчас нужны большие агентства, по сути – целые транснациональные корпорации. И за кем будущее – за крупными игроками или небольшими локальными агентствами?
— Каждый, кто читал Котлера, помнит, что на любом рынке есть игроки, борющиеся за основную часть пирога — они укрупняются и стремятся к лидерству. Это сейчас происходит с сетевыми игроками — большие агентства никуда не денутся, синергия между отделами будет расти, появятся отделы R&D, внутрь холдингов буду покупаться блогерские агентства, будут создаваться ORM юниты по управлению репутацией. Все, что создает замкнутый контур, будет создано или куплено. В общем, клиентский сервис будет оказываться, медийка крутиться, а лавэшка мутиться.
Но также всегда есть нишевые игроки, их стратегия — откусывать кусок от большого рынка, создавая свои ниши и занимая в них главенствующее положение. Такие ниши растут, появляются классные, конкурентоспособные креативные агентства даже из 2-3 человек. Я так работал с брендом Audi, успешно выигрывая бизнес у сетевых агентств. Клиенты не дураки, все понимают, что конкретную работу делает человек. Никогда не было так просто создать свое агентство, особенно если у тебя есть хорошая база знаний, опыт и наработанные контакты.
— Вы работали в McCann, DDB, консультировали S7, MasterCard, МТС, Coca Cola, Microsoft, L‘Oreal, выводили на рынок Москвы Tele2. Как сами признались, «за всю жизнь не работал только с рекламой ритуальных услуг». В итоге где вам было наиболее комфортно? Где смогли реализовать самые крутые идеи? Кто из ваших клиентов легко шел на риск?
— Говорят, все хорошие математики поголовно верят в Бога. Проводя параллель — хорошие маркетологи умеют работать с цифрами, но понимают их конечность и дают пространство для эксперимента. Самые лучшие идеи — у тех, кто рискует осознанно. Говорят, что Стив Джобс никого не слушал, когда придумывал iPhone, но на самом деле это вообще не так. За решением создать смартфон с огромным экраном и вообще без кнопок стояли тысячи часов наблюдений за поведением пользователей. Да, это был риск, но осознанный. Работа с оператором Tele2 была похожим по духу сотрудничеством — мы часто шли на эксперимент, но каждый раз понимали, к чему он должен привести. Мы должны были делать на уровень более запоминающийся креатив, чем конкуренты. Но для этого клиент дал больше свободы действий. Раскрою секрет — мы осознанно шли на провокацию, и юридический отдел пропускал работы с риском снятия с эфира более 50%, то есть мы осознанно выпускали ролик в эфир с расчетом на то, что он наделает шума. И это был не единый случай, а какая-то тактика, и мы ее придерживались.
— Вы занимались стратегическим планированием, и у вас 10 Effie — они все были присуждены за стратегии? Какие из них, на ваш взгляд, были наиболее удачными?
— Во всех случаях стратегия играла важную роль. Но скорее стоит говорить, что в каждому случае это был симбиоз стратегии бренда, клиентских решений, команды продукта, креативных идей и технологий. Если выпадает хотя бы одно звено, то на сильную работу претендовать не стоит.
Я бы выделил как раз свежий пример ребрендинга такси inDrive, стратегию которого мы с коллегами разрабатывали на 45 стран — классический случай, когда и клиентские решения, и стратегия бренда, и команда продукта работает в едином ключе. Поэтому в обучении мы делаем акцент на так называемое «сквозное позиционирование», когда все элементы бренда и коммуникации работают синхронно.
— Были ли в вашей карьере случаи, когда стратегия не сработала и бренд закрылся?
— Таких случаев было несколько. Я их все помню до мельчайших деталей, как преступник помнит детали совершенного преступления. Каждый такой случай дал мощный толчок развития. Анализируя их, могу сказать, что чаще всего неудача — это итог неслаженного действия нескольких сторон, а не одной стратегии.
Например, в 2011 году мы запускали Связной Банк — первый дистанционный и самый продвинутый банк того времени. Представьте себе, уже тогда в нем была функция аналитики расходов и финансовый онлайн-советник. За рекламную кампанию по выводу бренда мы тогда получили 2 Effie Gold. В первый год банк привлек больше миллиона клиентов. Но продуктовый портфель любого банка должен состоять еще и из кредитных продуктов, и кредитные карты начали выдавать совсем другой аудитории. Яркий случай несогласованности продуктовой стратегии и коммуникации. Через некоторое время у банка сменились владельцы, которые решили продать актив в другую банковскую структуру, а сам бренд ликвидировать.
— Знаете ли вы рынок Казахстана? Если да, то какие работы и стратегические планы можете отметить? Чего не хватает нашему рынку?
— Мне очень нравится, как в Казахстане охотно принимают и используют инновации — 3D билборды для Coca-Cola, шоу дронов от Билайн. Ребрендинг банка Jusan тоже был сделан на хорошем уровне. Конечно, запомнилась кампания в поддержку женщин-предпринимателей для банка Forte.
— Не могу не спросить – что происходит с рынком рекламы России сейчас? Насколько он уменьшился, насколько сократилось количество брендов, заказов и насколько сильно бегство кадров? И ваши прогнозы?
— Здесь все прозрачно. Следите за развитием мысли. Ушли крупные рекламодатели, медийный инвентарь сократился, многие агентства с узким фокусом значительно сократили штат и срочно переобуваются. Например, агентство занималось программами лояльности для автомобильных брендов. Нет брендов — нет агентства. Конечно, мгновенно выросли локальные производители, так что в России есть чем заниматься, особенно большим агентствам. Это повлекло значительный отток специалистов с высокой культурой ведения проектов.
У меня нет цифр по отрасли, но, судя по внутреннему опросу выпускников нашей школы, 40% уехали или готовятся. То есть, 400 человек из 1000 уже сейчас реализует свои умения на новых рынках. Кто-то найдет себе место в Европе, но большинство будет работать в более простых для релокации странах. Сейчас все больше работодателей в России настаивает на хотя бы частичном присутствии офлайн, поэтому уехавшим придется искать новые места для применения своих талантов. Это должно создать избыточное давление, в том числе на местных специалистов уровня middle и выше. Это логично — если есть стратег с опытом работы с международными брендами, то с местным банком он, скорее всего, справится хорошо. То же самое касается менеджеров на стороне клиента.
— Вы как-то заявили, что «важно попадать в самоидентификацию нации, чтобы ей что-то продавать». Получается, в любой стране должны работать исключительно местные кадры? И где тогда искать работу российским специалистам? Или вы пересмотрели свое мнение?
— Всегда круто иметь две стороны на проекте — взгляд изнутри и взгляд извне. Большое видится на расстоянии, культурные коды часто видно тем, кто не погружен в контекст. Посмотрите лекцию «Культурные коды» на моей странице в Facebook, она интересная. Например, когда мы запускали категорию кредитных карт в России, то думали, что люди долго не смогут перестроиться на пользование картами. А зарубежные консультанты утверждали, что нужно делать ставку на MasterCard Pay Pass — россияне относятся к типу пластичных наций, быстро адаптирующих новое. Они оказались правы, а технология бесконтактной оплаты в наших странах быстро стала нормой, хотя в США ей до сих пор мало кто пользуется. У многих российских специалистов есть еще одно преимущество — многие получили хорошую базу, работая в иностранных компаниях и международных агентствах. Создавая soba.education мы ставили задачу быстро перенести опыт, навыки и шаблоны иностранных компаний на учащихся из Казахстана.
— Вы преподаете в рекламной школе с фокусом на стратегию FERMA (Россия) и являетесь со-организатором «School of Business Adaptation» (SOBA). Что вам больше нравится – разрабатывать стратегии или обучать?
— Как говорят в UFC, всегда важно держать кулак набитым, то есть сохранять насмотренность и хватку. Иначе легко стать «академиком» с лекциями из начала 2000-х. Поэтому я стараюсь держать пропорцию 50/50 — после каждого проекта по стратегии я буквально выжимаю какие-то наработки в свои занятия, дополняю их. Придерживаюсь правила stay hungry, stay foolish.
— Как вы все успеваете? Четко планируете день?
— Стратег работает всегда. Ну, серьезно, один раз научившись думать стратегически, ты уже не сможешь по-другому. Один раз стратег — всегда стратег. Если серьезно, я считаю, что формулировка «успеть все» немного устарела. Успевать нужно важное, а остальное — оптимизировать, для этого сейчас много возможностей. От сервиса автоматизированных личных помощников до планирования встреч через calendly. Этим всем отлично владеют руководители новой волны, ребята, которым по 25 лет, я за ними записываю.
У меня есть пара лайфхаков по структурированию времени. Первый — дать себе время ничего не делать и не ругать себя за него. В это время мозг собирается для работы. Вот увидите — потом сделаете все быстрее. Второй — поделить большой день на части. Например, до обеда я решаю простые вопросы, после обеда — сложные. Третий лайфхак — работайте спринтами, я выделяю 45 минут на работу + 15 минут на непредвиденное. Успел сделать за 45 минут — можно посмотреть TikTok. Все как в нейромаркетинге: стимул-реакция.
— И небольшой блиц из опросника Марселя Пруста:
- Ваше любимое занятие?
-
- Рефлексировать (о, здесь я как Пруст!)
- Ваша главная черта?
- Во всем мне хочется дойти до самой сути
- Ваша идея о счастье?
- Счастье — это быть окей с реальностью
- Какие исторические личности вызывают Вашу наибольшую антипатию?
- Всегда недолюбливал Зайца из «Ну, погоди»
- Ваше состояние духа в настоящий момент?
- Я в своем познании настолько преисполнился…
- Ваше любимое изречение?
- Умный станет богатым (но, это не точно)
Саида Сулеева
