19.01.2026
Начало года традиционно становится моментом карьерных решений. Сотрудники задумываются о смене работы, а работодатели — о том, как привлечь и удержать людей в условиях растущей конкуренции за кадры. Чтобы понять, каким должен быть офер работодателя в 2026 году, компания Alvin Market провела исследование среди городских жителей Казахстана. Опрос был проведён гибридным методом (интервью по телефону + онлайн), объём выборки составил 675 респондентов.
Результаты исследования показывают: кадровый потенциал в Казахстане демонстрирует мобильность, а ожидания сотрудников становятся всё более дифференцированными.
Уровень трудовой мобильности в Казахстане
По данным исследования, 32% опрошенных меняли работу за последние три года. Мы наблюдаем умеренно высокую трудовую мобильность — состояние рынка труда, при котором:
- сотрудники не привязаны к одному работодателю на долгий срок,
- смена работы рассматривается как допустимая и естественная стратегия развития,
- рынок работодателя меняется на рынок соискателя, процесс удержания кадров становится архиважной управленческой задачей.
Молодые сотрудники демонстрируют большую готовность к изменениям и меньшую привязанность к одному работодателю, тогда как старшая аудитория ориентирована на стабильность и удержание текущего места работы. Для HR это означает, что риски текучести сосредоточены прежде всего в младших возрастных когортах. Универсальные программы удержания кадров неэффективны.
Когда сотрудники уходят не из-за зарплаты
На фоне растущей конкуренции за таланты работодатели всё чаще сталкиваются с парадоксом: повышение зарплат и расширение стандартных бенефитов не приводят к ожидаемому снижению текучести. Это указывает на более глубокую трансформацию мотивации сотрудников — от транзакционной модели («работа за деньги») к модели осознанного выбора работодателя.
По результатам опроса, основной причиной смены работодателя по инициативе сотрудника остаётся материальный фактор: 41% респондентов указали, что их не устроил уровень заработной платы. Однако данные показывают, что зарплата выступает скорее триггером, тогда как в 59% случаев уход из компании обусловлен другими причинами.
Помимо зарплаты значимыми причинами ухода указываются:
- отсутствие карьерных перспектив;
- неподходящий график и формат работы;
- желание сменить сферу деятельности;
- стремление улучшить баланс между работой и личной жизнью.
Иными словами, зарплата запускает решение об уходе, но закрепляет его совокупность нематериальных факторов: неустойчивая, негибкая и эмоционально затратная рабочая среда. При равных окладах сотрудники всё чаще делают выбор в пользу здорового климата в коллективе, удобного формата работы и справедливого управленческого подхода.
Почему компании плохо понимают причины ухода
Один из ключевых управленческих рисков — отсутствие системного знания о том, почему сотрудники увольняются. Большинство компаний либо не проводят exit-интервью вовсе, либо используют формальные анкеты без аналитической обработки.
Между тем именно уходящие сотрудники:
- наиболее честны в оценках,
- лучше всего видят расхождения между обещаниями работодателя и реальностью,
- первыми формируют внешний репутационный фон работодателя.
Exit-интервью должны рассматриваться как управленческий инструмент диагностики, позволяющий выявлять узкие места в мотивационных и управленческих практиках.
Соцпакет как элемент стратегии удержания
Особое значение приобретает структура совокупного вознаграждения, выплачиваемого сотрудникам. 75% опрошенных считают наличие соцпакета критически важным или желательным.
Это отражает разную логику мотивации: для женщин соцпакет — элемент защищённости и долгосрочной стабильности, для мужчин — скорее дополнительный, но не ключевой бонус.
В структуре соцпакета лидирует медицинская страховка, далее — оплата обучения и компенсация спорта.
В структуре соцпакета лидирует медицинская страховка, далее — оплата обучения и компенсация спорта.
Женщины статистически чаще ожидают от работодателя оплату обучения, а молодая аудитория — wellness-бенефиты, включая спорт.
Таким образом, соцпакет целесообразно рассматривать как модульную систему, усиливающую удержание конкретных сегментов.
Формат работы: гибрид стал новой нормой
Несмотря на дискуссии вокруг удалённой работы, большинство казахстанцев предпочитают гибридный формат, а удалёнка остаётся скорее нишевым выбором.
Предпочтения по формату работы не зависят ни от пола, ни от возраста.
Мы наблюдаем, что гибридный формат становится рыночной нормой. Отсутствие гибридного формата снижает привлекательность работодателя, но его наличие само по себе не создаёт конкурентного преимущества.
Что делает работу по-настоящему привлекательной
Правилом хорошего тона в бизнес-среде становятся регулярные замеры eNPS для оценки готовности сотрудников рекомендовать своего работодателя. Это важный индикатор, который позволяет вовремя отследить тревожные сигналы. Однако одного этого показателя недостаточно для понимания причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой.
Исследование показывает, что помимо зарплаты, сотрудники выделяют несколько ключевых нематериальных факторов, влияющих на привлекательность работодателя:
- понимающее и уважительное руководство;
- приятную атмосферу в коллективе;
- карьерный рост;
- стабильность и уверенность в будущем;
- гибкость графика.
Именно здесь проявляется самая важная часть исследования — разные сегменты сотрудников руководствуются разной мотивационной логикой. Работодатели, использующие единое ценностное предложение для всех сегментов (Employee Value Proposition), системно проигрывают в найме и удержании. Наиболее устойчивые HR-стратегии опираются на дифференциацию EVP при сохранении базового ценностного ядра.
EVP-матрица: что важно для каждого сегмента
| Сегмент | Что для них действительно важно | EVP-предложение (смысл) | Что подчёркивать в коммуникациях |
| Все сотрудники (база) | Достойная зарплата, гибридный формат, базовый соцпакет | «Справедливые условия и современный формат работы» | Конкурентная оплата, гибрид, прозрачные правила |
| Женщины | Уважительное руководство, соцпакет, развитие | «Работа, где ценят людей и инвестируют в рост» | Забота, поддержка, обучение, человечный менеджмент |
| Мужчины | Гибкость, автономность, контроль над временем | «Свобода в работе и ориентация на результат» | Гибкий график, доверие, минимум микроменеджмента |
| 15–34 года | Карьерный рост, развитие, динамика, гибкость | «Место, где можно расти и пробовать новое» | Карьерные треки, обучение, проекты, скорость роста |
| 35–69 лет | Стабильность, спокойная работа, уверенность | «Надёжная работа с опорой на будущее» | Стабильность компании, соцпакет, предсказуемость |
| Женщины 15–34 | Рост + поддержка + уважение | «Развивайся в поддерживающей среде» | Менторство, обучение, уважительный стиль |
| Женщины 35–69 | Защищённость, спокойствие, забота | «Работа без стресса с реальной поддержкой» | Медстраховка, стабильность, забота о сотрудниках |
| Мужчины 15–34 | Свобода + рост + интерес | «Расти быстро, работай гибко» | Проекты, гибкий график, карьерная динамика |
| Мужчины 35–69 | Автономность + стабильность | «Опыт ценят, результату доверяют» | Доверие, отсутствие давления и тотального контроля, устойчивость |
Таким образом, мотивация сотрудников определяется не только зарплатой, но и жизненным этапом и ожиданиями от работы.
Бренд работодателя как объект управления
Исследование демонстрирует, что одним из важных нематериальных факторов, влияющих на привлекательность компании является стиль руководства и бренд работодателя в целом.
В условиях высокой мобильности бренд работодателя перестаёт быть статичным. Он формируется:
- в профессиональных сообществах,
- в цифровых каналах,
- через личные истории бывших сотрудников.
Это делает необходимым постоянный мониторинг репутации работодателя, включающий:
- анализ отзывов и упоминаний,
- регулярные опросы сотрудников,
- отслеживание причин отказов и увольнений,
- сопоставление ожиданий кандидатов и реального опыта.
Мониторинг здоровья бренда работодателя становится важной составляющей HR-стратегии. Сильный бренд работодателя становится источником конкурентного преимущества не только в найме, но и в удержании команды.
Framework управления брендом работодателя
Переход от отдельных инсайтов к framework управления брендом работодателя позволяет выстроить систему индикаторов и связать ожидания, опыт, лояльность и текучесть в единую управляемую модель.
| Показатель | Что измеряет | Этап цикла бренда работодателя | Основной вопрос | Как рассчитывается |
| eNPS (Employee Net Promoter Score) | Готовность рекомендовать работодателя | Лояльность / репутация | «Порекомендовали бы нас?» | % промоутеров (9–10) − % критиков (0–6) |
| Engagement Index | Вовлечённость и энергия сотрудников | Ежедневный опыт | «Хочу ли я здесь работать и стараться?» | Средний индекс по балльной шкале вовлечённости (шкала 1–5 или 0–10) |
| Trust Index | Доверие к руководству и справедливость | Основа лояльности | «Можно ли доверять компании?» | Среднее значение по блоку доверия (менеджмент, решения, честность) |
| Attrition Intent | Намерение уволиться | Риск ухода (прогноз) | «Планирую ли я уйти?» | % ответов «скорее да» + «да» |
| Candidate Experience Index | Опыт кандидатов | Внешний контакт | «Каково быть кандидатом?» | Средний индекс по опыту найма (шкала удовлетворённости) |
| Employer Reputation Index | Внешний образ работодателя | Внешняя репутация | «Как нас воспринимает рынок?» | Взвешенный индекс отзывов, тональности, упоминаний |
| EVP Fit Index | Соответствие ожиданий EVP | Ожидания рынка | «Совпадает ли EVP с ожиданиями?» | Доля совпадений «важно» × «есть у работодателя» |
| Stress Index | Эмоциональная нагрузка | Риск выгорания | «Насколько мне тяжело работать?» | Средний индекс по шкале стресса/выгорания |
| Manager Effectiveness Index | Качество управления | Точка влияния | «Как работает мой руководитель?» | Средний индекс оценки менеджеров |
Исследование показывает, что выигрывают те работодатели, которые правильно расставляют акценты в коммуникациях с трудовыми ресурсами. Компании, которые продолжают использовать универсальные подходы, сталкиваются с ростом текучести и снижением эффективности найма. Те же, кто выстраивает EVP на основе сегментированных данных, а также имеет четкую систему оценки здоровья бренда работодателя, получают устойчивое конкурентное преимущество в борьбе за таланты.
