29.10.2026
Даже сильная маркетинговая стратегия может не принести результата, если её тормозят внутренние согласования, закрытость данных и размытая ответственность между маркетингом, продажами и агентством. Почему хорошие идеи застревают на этапе реализации, как выстроить партнёрство между бизнесом и агентством и кто в итоге должен отвечать за результат — эти и другие темы обсудили руководители маркетинговых команд и бизнеса на панельной дискуссии, организованной Netpeak Kazakhstan.
Tribune подробнее рассказывает о дискуссии, в которой приняли участие — CEO Netpeak Kazakhstan Дамир Гаитов, операционный директор Sense Central Asia Евгений Шумков, CMO Umag Данияр Шаймергенов и CEO OneFit Дэниэль Липатов.
Проблема не в идее, а во внедрении
«Почти 40% потенциальной ценности любой маркетинговой стратегии теряется именно на этапе реализации, а не на этапе идеи», — привёл Дамир Гаитов данные исследования Gartner. По его оценке, дело часто не в плохой стратегии, а в том, что её боятся внедрить или отстоять перед акционерами.
Первое место, где стратегия застревает, — сам маркетолог, зажатый между продажами, финансами и юристами. «CMO в большом бизнесе по факту одинокий человек. От него одновременно требуют математического склада ума для разговора с акционерами и творческого — для работы с рынком», — отметил Евгений Шумков. Выход он видит в менторстве: внешний практик помогает перевести маркетинговые метрики на язык бизнеса.
Когда контроль становится бюрократией
Там, где такого перевода нет, компания защищается не экспертизой, а процедурами. Евгений Шумков привёл пример: контракт вернули на повторное согласование из-за того, что термины в глоссарии стояли не по алфавиту. Данияр Шаймергенов напомнил, что «бюрократия» часто просто ярлык для неудобного процесса, а проблема начинается, когда процессы обслуживают сами себя. Дэниэль Липатов предложил проверять каждый регламент вопросом: чьи интересы он защищает — удобство сотрудника или результат бизнеса?
Агентство не может влиять на воронку, если заказчик не делится данными с агентством. Дэниэль Липатов уверен: тот, кто хотел получить данные недобросовестным путём, скорее всего, уже это сделал, а закрытость мешает в основном честным партнёрам. По его словам, избыточный контроль чаще приводит к потере темпа, чем защищает от рисков.
Партнёр или исполнитель
От внутренних процессов клиента зависит и то, как ведёт себя агентство. Данияр Шаймергенов разделил агентства на «аптеки» (поставляют то, что просят, и не оспаривают задачу) и «докторов» (ставят диагноз и возражают клиенту, даже если это снижает его удовлетворение в моменте). Дэниэль Липатов описал разницу на примере сбоя: «исполнитель скажет: мы не виноваты, всего доброго. Партнёр скажет: мы понимаем всё, что произошло, давайте посмотрим, что можно предпринять».
Но одной позиции агентства мало. По словам Шаймергенова, CMO тоже нужен мандат от руководства на принятие решений, иначе любые идеи упрутся в стену. Важен и масштаб. Данияр поделился личным кейсом, когда проект с крупным партнёром развалился за два месяца, потому что клиент оказался для агентства слишком мал и задача потеряла приоритет. С ней справилась небольшая бутиковая команда, где проектом сразу занялся сеньор. Вывод: прежде чем идти к самому крутому агентству, посмотри, кто ты для него.
Кто отвечает за результат и риск
Вопрос ответственности упирается и в оплату. Заказчики часто пытаются «купить виноватого» и просят работу за процент от результата. Евгений Шумков объяснил, почему рынок всё же тяготеет к фиксу: модель с процентом ломается, когда у клиента появляется оффлайн, до которого агентство не может довести атрибуцию. Дамир Гаитов отметил и другой формат: минимальный фикс покрывает работу команды, а после порога бюджета включается плавающий процент, снижающийся с ростом объемов.
Когда результата нет, возникает вопрос, кто за это отвечает. Мнения спикеров разошлись: одни считают, что чаще винят маркетинг, другие видят причину прежде всего в продажах. Но у этого вопроса есть и организационное решение, и история у него уже долгая. Часть компаний объединяет обе функции под одним руководителем: это может быть Sales & Marketing Manager, CRO или Head of Growth. Другие сохраняют раздельные команды, но связывают их общими KPI, единой воронкой и сквозной аналитикой. Универсального ответа, какая модель лучше, нет: выбор зависит от масштаба бизнеса, его зрелости и длины цикла сделки. На практике руководители подбирают подходящую модель сами, проверяя гипотезы и сверяя результат с цифрами.
Полная версия дискуссии доступна по ссылке: https://youtu.be/L5HG4gbaK1s
фото: Netpeak Kazakhstan
