06.12.2023
Последние полтора года у Аршата Бактыгали, директора по маркетингу и департамента снабжения ТОО «Food Solutions KZ» выдались крайне непростыми. Компания, которая первой привела в Казахстан такой крупный бренд, как McDonald’s, и в течение 5 лет управляла знаменитыми ресторанами, по ряду причин была вынуждена прекратить сотрудничество и начала развивать собственную сеть под новым названием.
О том, как прошел перезапуск и ребрендинг ресторанов, почему было выбрано новое название «I’m» Аршат подробно рассказал в интервью Tribune. Он сообщил, кто занимался новым имиджем компании и как будет строиться маркетинговая стратегия нового бренда, сколько собираются потратить на его продвижение и чем удивит “I’m” в ближайшем будущем.
Ответил на интересующий всех вопрос «есть ли шанс на возвращение McDonald’s в Казахстан?». А также раскрыл, насколько западное образование необходимо маркетологу и чему готов посвящать свободное время.
— Аршат, поскольку только недавно стало известно о том, что экс- McDonald’s теперь называется “I’m”, то первый вопрос – о переименовании. Почему именно это название? Много ли было споров относительно этого названия и что стало в итоге решающим? И, конечно, хотелось бы узнать, как разрабатывалось новое название (проводили ли исследования, что делало агентство, а что собственный маркетинг).
— Я очень рад, что после длительной и плодотворной работы мы пришли к этому результату и к этому бренду. Для многих сейчас все кажется радужным, логичным и простым, но, наверное, это классическая история эффекта последующей оправданности или так называемого hindsight bias, когда люди склонны переоценивать свою способность предвидеть событие после того, как оно уже произошло. Оглядываясь назад на весь период этого года, я вспоминаю, насколько тернистым был этот путь, и все было не так весело, как ощущается сейчас. Проект по разработке нового бренда вместо McDonald’s, который занимает 11 место в рейтинге самых ценных брендов в мире (по версии Interbrand за 2023 год), стал одним из самых серьезных вызовов в моей профессиональной карьере как с точки зрения репутационных рисков, так и в вопросе проверки компетенций. Любое название автоматически сравнивалось с этим легендарным брендом и априори было плохим, потому что люди сравнивали весь эмоциональный ряд, наработанный годами или даже десятилетиями, связанный с McDonald’s, с новым, пока «пустым» в сознании брендом, который имеет шансы лишь на первичное впечатление и ничего больше.
В вопросе нового названия мы понимали, что, имея зарубежный бэкграунд, нам было важно соблюдать эту преемственность и поэтому склонялись в сторону международного формата. Хотя скажу, что мы рассматривали локальные опции в том числе. На старте мы отказались от проведения исследований, потому что общество и без этого активно делилось своими вариантами названий, и эта информация приходила органически. Мы организовали закрытый тендер с привлечением пяти больших агентств, два из которых были зарубежными.
Вариант «I’m» в рамках отдельного слова на старте было непривычным, особенно если учесть, что до этого 5 лет мы жили с более длинным именем McDonald’s. Но нам нравилось то, как оно раскрывается и коммуницирует с гостем. К примеру, как «I’m картофель фри» (на упаковке) или «I’m Нурдаулет» (надпись на бейдже сотрудника) и т.д. Но самое главное, оно отлично передает нашу основную ценность – людей. Это про наших дорогих гостей, про наших сотрудников, про наших партнеров и поставщиков. Это все, благодаря кому наши рестораны остаются такими теплыми и любимыми, несмотря на то, какая у нас вывеска. Выбрали мы это название коллегиально, разумно взвесив все за и против.
Если говорить о выстраивании работы, то большой заслугой моей команды было то, что нам удалось четко сформулировать задачу перед агентствами, учитывая предпочтения, пожелания и ожидания руководства, основные ценности и активы бизнеса, ожидания общества и наших гостей ресторанов. То есть, по сути, здесь, помимо маркетинга была большая работа из области науки управления при изменениях (management of change) и, пожалуй, этот проект стал одним из самых масштабных для меня с точки зрения количества стейкхолдеров проекта, от государственных органов и заканчивая нашими дорогими гостями ресторанов. Далее мы продолжали усердно работать над так называемым “stakeholders map” учитывая интересы каждой из сторон по ходу всего проекта.
Это был проект с высокими рисками в плане репутации и дальнейшей работы для всех его участников. Особенно, если учесть, что внимание общества было пристально приковано к процессу транзита. И тем более у нас был пример подобного процесса на соседних рынках, где мнение общества касательно нового бренда оказалось неоднозначным. В конце концов, я четко понимал, что, как это обычно бывает, «успех будет общим, а провал — конкретного человека». И в этом случае этим человеком был бы я, как руководитель маркетинга в компании. Агентства нам предлагали разные варианты названий и визуализаций брендов, но самая сложная часть работы заключалась в том, чтобы провести эту идею через всю компанию и в конечном счете ее реализовать.
— Новой айдентикой занималось агентство Seed. Почему выбрали именно его?
— Как я уже говорил, у нас был закрытый тендер, на который мы пригласили ряд агентств, среди которых был SEED. У нас было несколько раундов тендера, по итогам которых победил вариант, предложенный командой SEED. Примечательно то, что с каждым раундом агентства старались увеличивать количество вариантов нейминга, тогда как на финальном раунде коллеги из агентства SEED пришли лишь с одним вариантом. Такой некий “all in”, рискуя тем, что этот вариант может нам не понравится. Этим единственным предложенным вариантом был нейминг «I’m».
— В середине августа вывески ваших ресторанов уже менялись, и вместо надписей «Біз ашықпыз/Мы открыты» появились названия: «Мен Араймын», «Мен Даниярмын». С чем это было связано? Не могли найти достойное название и тянули время? Или таким образом напоминали о себе еще раз?
— С момента ухода бренда компании было важно скорее возобновить работу для генерации денежных потоков и реализации скоропортящейся продукции в рамках имеющихся высоких требований по качеству и маркетинг ориентировался и был ведом потребностями бизнеса, своевременно реагируя на «вспышки и пожары», которые возникали в турбулентный период транзита. Несмотря на это, мы все же закладывали в каждую коммуникацию зерно и штрихи ценностей, создавая очертания нашего нового бренда, как с нашей первой вывеской «Мы открыты», так и последующей кампанией «Мен [имя сотрудника]», которая теперь имеет четкую и прямую связь с новым брендом «I’m». Кроме этого, продолжая наш общий подход в компании делать все качественно, мы не хотели торопиться и выделили себе время, чтобы предоставить нужный для нас результат. И я считаю — мы его достигли.
Отдельно хотелось бы отметить HR-кампанию в честь наших сотрудников «Мен [имя сотрудника]», которую разработал именитый креативный директор по Центральной Азии и мой хороший друг Хуан Пабло Валенсия. Задача была в том, чтобы сказать обществу, что бренд важен, но он не является ключевым фактором в нашем случае, так как все стандарты, процессы и процедуры остаются на высоком уровне благодаря нашим людям, которые были с нами, когда был большой бренд, и остаются с нами и продолжают делать ту же работу сейчас. Инсайт был в том, что внимание общества и так приковано к нашим ресторанам и для того, чтобы нам заявить об этом, не нужно запускать стандартную рекламную кампанию и пытаться убеждать людей об этом. Нужно было просто поменять вывески. И общество само среагирует и обратит внимание. И возникнут вопросы, на которые мы ответим, донося важный посыл.
Таким образом, мы превратили наши вывески в ключевой медианоситель, потратив 0 тенге на медиакампанию и получив более 10 млн просмотров. К слову, сейчас эта кампания находится в шорт-листе самого престижного фестиваля по эффективным маркетинговым коммуникациям Epica Award. Эта идея казалась достаточно смелой, и у руководства были сомнения касательно ее запуска, но нам удалось их убедить и в итоге создать информационный шум и донести важную коммуникацию, даже не имея бренда.
— У McDonald’s было 24 ресторана, в которых работали около 2000 человек. Удалось ли их сохранить?
— Да, я с гордостью могу заявить, что в этот период компания не сокращала штат сотрудников, а в период простоя даже дополнительно выплачивала заработную плату и оставалась на связи со всеми.
— Как теперь будет строиться маркетинговая стратегия? На какие медиа будет сделан упор?
— На текущий момент мы создали лишь отличительные элементы нашей компании в сознании людей, некий «личный счет» в головах нашей целевой аудитории и не только. И для того, чтобы все это по-настоящему стало брендом, необходимо постоянно «пополнять» этот «личный счет» желаемыми нами ассоциативными рядами, эмоциями и впечатлениями, и наша компания только в начале этого пути. Соответственно, теперь необходимо увеличивать узнаваемость нового бренда и продолжить доказывать и словом, и делом высокие стандарты процессов и процедур, благодаря которым достигается это качество во всем. Безусловно, мы тут говорим как о традиционных медиа, которые позволяют дать хороший охват за доступную цену контакта, так и о цифровых медиа с применением инструментов искусственного интеллекта.
— В срезе последних лет можете сказать, насколько больше или меньше будет выделено средств на продвижение в 2024-м?
— Могу с уверенностью сказать, что бюджет точно не уменьшится. Скорее увеличится, как минимум, в первые годы жизни нового бренда, когда будет потребность в повышении его узнаваемости. Также стоит задача о возвращении наших позиций на рынке, ведь год назад мы занимали второе место среди ключевых международных брендов и забирали больше четверти рынка среди этих игроков в городах, где представлены наши рестораны.
— Чем удивит “I’m” в ближайшем будущем?
— Я думаю, ключевым сюрпризом для наших гостей на презентации нового бренда стало партнерство с мировым гигантом в области развлечений — компанией «Paramount». У нас большие ожидания от данного партнерства по ряду направлений, но в первую очередь, конечно, мы говорим о направлении меню для наших маленьких гостей.
С уходом большого бренда в прошлом мы «просели» в категории семейного направления, которым славился McDonald’s и предлагал почти эксклюзивное предложение по детскому меню. Решения, которые предложили наши коллеги в соседних странах, нас не устраивали, поэтому мы провели большую работу, чтобы в итоге получить эту возможность. Я очень надеюсь увидеть в скором будущем качественные игрушки со знаменитыми персонажами «Paramount» в составе детского меню, которое теперь у нас называется “Yummmeal”, и исполнить просьбу своего сына по возвращению того самого любимого детского меню .
Кроме этого, у нас теперь развязаны руки, и мы имеем возможность предлагать нашим гостям еще более релевантные блюда согласно их предпочтениям. Можете быть уверены, что в ближайшем будущем мы порадуем вас большим количеством интересных позиций.
— Не могу не спросить — теперь, когда Кайрат Боранбаев освобожден, есть ли шанс на возвращение McDonald’s в Казахстан? (тем более, ходят разговоры о строительстве завода по производству мясной продукции, которая будет соответствовать международным стандартам – главная причина, как ее озвучили в СМИ, из-за которой закрыли рестораны Мака в нашей стране).
— Наши рестораны закрылись не только из-за отсутствия поставщика мяса. В целом уровень локализации у нас достигает не более 70%, и поэтому это была существенная проблема. Могу говорить про это с уверенностью, так как был вовлечен в этот вопрос и возглавил департамент снабжения совместно с маркетингом, чтобы восстановить цепочку снабжения после ухода бренда. Поэтому, как это уже упоминалось в официальном пресс-релизе, основная проблема была в неустойчивой цепи поставок, которая должна обеспечивать бесперебойную работу ресторанов.
Касательно возвращения бренда McDonald’s, я думаю, это больше вопрос к корпорации, потому что позиция Акционера предельна ясна — он безумно любит этот бренд. Ему потребовалось больше 16 лет и колоссальные инвестиции в экономику Казахстана (только 13 млрд были инвестированы в проект Food Town по локализации и увеличению доли местного содержания), чтобы завести бренд к нам в страну в 2016 году.
— Аршат, в один из пиковых моментов своей карьеры вы уехали обучаться в Европу. Не боялись потерять работу и все налаженные связи? С чем было связано это решение?
— Я очень надеюсь, что мой пиковый момент еще не настал (смеется), но да, я уехал в Великобританию, чтобы исполнить свою мечту и получить качественное образование в этой стране. Касательно страха, на тот момент его не было, и казалось, все будет гладко, но потом по факту был ряд неприятных «сюрпризов». Но считаю, что все это пошло только на пользу. Сейчас я вернулся более сильным, чем до Англии. А связи с по-настоящему важными людьми у меня сохранились.
— Насколько западное образование, на ваш взгляд, необходимо маркетологу? Что самое главное и новое вы стали применять в работе?
— Как было написано в строках одного произведения: «Кто мало видел — тот много плачет». Я считаю, что наличие образования и постоянное саморазвитие критично в жизни человека. Благодаря своему опыту обучения за рубежом, я изменился и как человек, и как профессионал. И, безусловно, это помогает мне как в работе, так и в жизни.
— Какие знания и навыки нужны сейчас маркетологам, чтобы оставаться в тренде?
— Я верю, что будущее за искусственным интеллектом. Я уже применяю его в работе и, как миссионер, агитирую свою команду и своих партнеров внедрять и применять его в работе. Также я всегда считал, что маркетологам важно понимать бизнес и быть «на короткой ноге» с департаментами, которые осуществляют основную операционную деятельность в компании. Чем ближе маркетинг к «полям», тем выше его эффективность и эффективность в целом продаж.
— И можете рассказать немного о себе – что вам нравится помимо работы?
— Могу сказать, что моя работа — это и есть важная часть меня. Она сложно интегрирована в мою жизнь, и я отчасти идентифицирую себя своей профессией. Помимо работы люблю прогулки на природе, люблю наши алматинские горы, люблю самообучение и у меня почти всегда есть некая книга или онлайн-курс, который я продолжу, как только найдется свободное время. Также люблю проводить время со своим сыном. Безумно интересно наблюдать за его взрослением и удивляться его развитию. Интересно заново открывать мир его глазами.
— Что вас волнует и чему готовы посвящать свободное время?
— Как бы это не звучало цинично, я смотрю на себя как на товар и, отмечая свои зоны развития, всегда стараюсь их развивать и узнавать что-то новое. Это касается как профессиональной жизни, так и личной. К примеру, подумываю начать изучение нового, уже 4-го языка, и в далеких планах научиться играть на пианино.
Саида Сулеева
