21.09.2026
Разрыв между воображаемым и реальным клиентом может стоить бизнесу и продаж, и рекламного бюджета. Проблема часто начинается задолго до запуска рекламы — с неверного представления о том, кто покупает продукт и почему.
Спросите у собственника или управляющего брендом, кто его клиент, — и, скорее всего, получите уверенный портрет: возраст, пол, доход, интересы, иногда ценности. Сложнее ответить на другой вопрос: откуда взялся этот портрет? Если он опирается в основном на представления самой компании, велик риск работать с воображаемой аудиторией — реальные покупатели приходят с другими задачами и выбирают по другим причинам. Реклама такую ошибку не исправляет: чем больше трафика идёт на неточное предложение, тем дороже обходится каждая продажа.
Для Казахстана это особенно актуально: малый и средний бизнес уже формирует около 41% ВВП, растут услуги и HoReCa, а у небольших компаний часто нет бюджета на масштабные исследования.
Бренд-стратег и исследователь Анастасия Котова на примере нескольких проектов — казахстанского IT-стартапа, поставщика для HoReCa, сети диагностических клиник и российского бюро концептуальных пространств — выделяет пять типичных ошибок, из-за которых бизнес начинает говорить не с теми клиентами или не о том, что для них важно.
Ошибка №1. Продавать то, чем компания гордится, а не то, что нужно клиенту
Создатель продукта знает его лучше покупателя — и потому может переоценивать значение отдельных характеристик. Так произошло с казахстанским IT-стартапом. Компания делала ставку на богатую функциональность и подробно рассказывала о возможностях продукта, но продажи оставались ниже ожидаемых.
Исследование показало, что клиенты покупали продукт по другим причинам, а обилие функций местами даже мешало: решение выглядело слишком сложным, и порог входа повышался. Продукт переделывать не стали — уточнили приоритетные сегменты, изменили позиционирование, сократили линейку под реальные сценарии использования и перестроили логику продаж. По данным автора кейса, за следующие четыре-шесть месяцев число целевых входящих запросов выросло на 30–40%, а конверсия в продажу — на 15–20%, при этом рекламный бюджет не увеличивали.
Что делать: отделять характеристики продукта от причин его покупки. Вопрос не только в том, «что у нас есть», но и в том, какую задачу клиент решает с помощью продукта.
Ошибка №2. Считать демографию сегментацией
«Женщины 25–45 лет», «молодые родители», «мужчины с доходом выше среднего» выглядят как описание аудитории, но почти ничего не говорят о причинах покупки. Люди одного возраста и дохода могут покупать один и тот же продукт для совершенно разных целей. И наоборот: клиенты из разных демографических групп нередко принимают решение по одному критерию.
С этим столкнулось авторское бюро, создающее музеи, выставки и корпоративные пространства. Изначально клиентов делили по типам объектов: музей, выставка, визит-центр. Формально логично, но это мало объясняло, зачем заказчику именно эта команда. После исследования сегментацию построили вокруг задач: одним нужно рассказать уже существующую историю — представить коллекцию или наследие; другим важно создать общественное пространство, куда захочется возвращаться; третьим — выразить через пространство идентичность компании. Тип объекта оставался тем же, но логика выбора, аргументы и риски у каждой задачи оказались разными — и предложение под каждую задачу стало точнее.
Что делать: сегментировать аудиторию не только по социально-демографическим признакам или формальному типу клиента, но и по задаче, ситуации и критериям выбора.
Ошибка №3. Считать цену и качество главным конкурентным преимуществом
Формула «нас выбирают за соотношение цены и качества» встречается едва ли не в каждой отрасли. Проблема в том, что для клиента приемлемые цена и качество часто являются не преимуществом, а базовым условием.
Поставщик продуктов для кафе, ресторанов и кофеен был уверен, что именно эти два фактора определяют выбор. Интервью с клиентами показали иное. Для заведений важнее оказалось, насколько поставщик встроен в повседневную работу кухни: стабильно ли качество от партии к партии, соблюдаются ли сроки, можно ли быстро сделать дополнительный заказ и есть ли человек, способный решить проблему, если она возникнет. Поставщика не меняли, пока он работал предсказуемо; причиной ухода становились нестабильность, срывы поставок или изменение условий. В результате позиционирование построили вокруг способности поставщика понимать процессы конкретной кухни и разделять с клиентом ответственность за результат.
Что делать: воспринимать цену и качество как базовые параметры и искать критерии, которые действительно определяют выбор между сопоставимыми предложениями: сроки, стабильность, удобство, сервис, экспертизу, скорость реакции или снижение рисков.
Ошибка №4. Смотреть только на сам продукт
Клиентский опыт шире продукта. Нередко решение о покупке или отказе определяют вещи, которые внутри компании считают второстепенными.
Показательна ситуация с сетью парикмахерских. Компания вкладывалась в то, что считала главным: квалификацию мастеров, качество материалов, результат стрижки и окрашивания. Но отток клиентов это не останавливало. Разговоры с гостями расставляли акценты иначе: сам результат — аккуратная стрижка, ровное окрашивание, удачная укладка — почти никто не обсуждал, его воспринимали как данность, за ним и приходят. А возвращались или уходили из-за другого: получилось ли записаться в удобное время и удобным способом, не пришлось ли ждать сверх записи, достался ли «свой» мастер, насколько спокойно и внимательно прошёл визит, легко ли перенести или отменить сеанс. Один и тот же результат в кресле давал разную лояльность в зависимости от того, что происходило вокруг него.
То, что для парикмахерской было периферией услуги, для клиента оказывалось частью продукта. Та же логика работает в доставке, коммуникации с менеджером, оплате, парковке или времени ожидания: сильный основной продукт не всегда компенсирует неудобный путь к нему.
Что делать: оценивать весь путь клиента — от первого контакта с брендом до покупки и последующего обслуживания.
Ошибка №5. Не уметь коротко объяснить, кто вы и для кого
Иногда проблема находится ещё раньше — компания сама не может сформулировать своё место на рынке. У сети диагностических клиник позиционирование строилось вокруг привычных формулировок о «заботе о здоровье всей семьи» и «услугах лучших специалистов». При этом даже внутри команды не было однозначного ответа на простой вопрос: это прежде всего лечебная или диагностическая организация?
Размытость замечали и клиенты. Ситуацию осложняло то, что клиника находилась в одном здании с другими медицинскими компаниями: пациенты путали их и переносили на бренд чужую репутацию. После исследования позиционирование сузили до многопрофильного консультационно-диагностического центра с конкретным ядром услуг — компания получила понятное определение специализации и заметнее отстроилась от соседей.
Что делать: проверить, способны ли сотрудники разных подразделений одинаково и без рекламных формулировок ответить на три вопроса: кто мы, для кого работаем и почему клиент должен выбрать нас.
Как проверить представление о клиенте без большого исследования
Значительная часть информации уже есть внутри компании — вопрос в том, как на неё посмотреть. Начать можно с интервью с сотрудниками: попросить владельца, маркетолога, продавца и администратора отдельно описать основного клиента и причины покупки. Чем сильнее расходятся ответы, тем выше вероятность, что единого понимания аудитории у бизнеса нет.
Следующий источник — сами покупатели. Восемь-десять подробных разговоров о последнем реальном выборе дают больше, чем большая анкета с общими вопросами: важно спрашивать, какие варианты человек сравнивал, что его смущало, почему он выбрал компанию и что могло заставить его отказаться. Ещё один источник — CRM, переписки менеджеров, отзывы, возвраты и причины отказов: там часто находятся реальные критерии выбора, о которых молчат презентации. Наконец, полезно самостоятельно пройти путь клиента — от рекламы или поисковой выдачи до звонка, оформления и оплаты.
Исследование лучше по возможности поручать внешнему эксперту в этой области или человеку, который ещё не привык к внутренним представлениям компании, — новому сотруднику. С ними клиенты говорят свободнее и оттого откровеннее.
Шесть вопросов, которые стоит задать себе
Быстрый способ проверить себя — честно ответить на шесть вопросов:
- Кто действительно приносит компании основную выручку — и совпадает ли эта аудитория с той, на которую направлен маркетинговый бюджет?
- Почему клиенты выбрали компанию в последних нескольких сделках — их собственными словами?
- Почему клиенты отказываются или уходят: из-за самого продукта или из-за сервиса, процессов и условий?
- Одинаково ли сотрудники отвечают на вопрос, кто её клиент и зачем она ему нужна?
- Понимает ли компания, кому её продукт не подходит?
- Когда сотрудники в последний раз напрямую разговаривали с клиентами о том, как те принимали решение о покупке?
Проблемы с продажами не всегда требуют нового рекламного канала, ребрендинга или роста бюджета. Иногда причина находится раньше — в неверной гипотезе о том, кто клиент и за что он готов платить. В этом случае дополнительная реклама лишь увеличивает стоимость ошибки, а рост начинается с более прозаичной задачи: выяснить, кто уже покупает продукт, зачем и что на самом деле определяет его выбор.
Анастасия Котова — бренд-стратег, исследователь, эксперт по креативным и маркетинговым коммуникациям.
Фото: архив Анастасии Котовой
Иллюстрация: ИИ
