15.07.2026
За последние несколько лет digital-рынок изменился сильнее, чем за предыдущее десятилетие. AI перестраивает внутренние процессы агентств, клиенты требуют измеримого влияния на бизнес, а классическая модель «агентство — подрядчик» постепенно уступает место долгосрочному партнерству.
В интервью Tribune Дамир Гаитов, CEO Netpeak Kazakhstan, рассказал о первых месяцах работы в новой должности, будущем агентского бизнеса, собственных AI-разработках компании и о том, почему маркетинг сегодня должен отвечать не за кампании, а за рост бизнеса.
Блок 1. Новая роль и управление агентством
— Как изменился ваш взгляд на агентский бизнес после перехода из операционного управления проектами в кресло CEO?
— Многие ожидают, что смена позиции меняет всё — взгляд, приоритеты, само ощущение работы. Но мой взгляд на агентский бизнес принципиально не изменился.
Я и раньше мыслил на этом уровне — работая в крупных сетевых агентствах, всегда находился близко к стратегическим решениям и давно понимал, как устроен бизнес изнутри.
Что по-настоящему изменилось — это фокус. Раньше я был сосредоточен в первую очередь на удовлетворенности клиентов, сильно погружался в операционку. Сейчас на первый план вышли бизнес-показатели: выручка, прибыль, рост. Удовлетворенность клиентов осталась важной метрикой, но теперь это один из многих KPI, а не единственный ориентир.
— Какие три приоритета стоят перед вами на ближайший год?
— Первый приоритет — изменение нашего подхода к поиску и работе с клиентами: переход на полноценный Account-Based Marketing (ABM) и выстраивание соответствующих процессов под это.
Второй — рост прибыли, это само собой.
И третий — построение собственной команды и собственных процессов здесь, в Казахстане, независимо от модели, на которой это всё исторически строилось в Украине.
Здесь важно объяснить контекст: Netpeak — группа с большим опытом на разных рынках, и у каждого из них своя логика. Казахстанский рынок достаточно самобытный, чтобы выстраивать под него собственные процессы — не адаптировать чужие, а строить своё. Именно этим мы сейчас и занимаемся.
— Что вы, как CEO, считаете наиболее важным показателем успешности своей работы: рост выручки, удержание клиентов, развитие продуктов?
— Я не могу выделить что-то одно как самое важное — эти показатели не существуют отдельно друг от друга. Устойчивый рост выручки невозможен без продукта, который развивается вместе с рынком и отвечает потребностям клиентов. В свою очередь, удержание клиентов — это показатель того, что мы действительно создаем ценность для бизнеса. Поэтому именно развитие продукта и долгосрочные отношения с клиентами становятся основой роста выручки.
Если же говорить о моём личном мериле успеха на этой позиции, без привязки к цифрам, — здесь, возможно, присутствует своего рода синдром самозванца. На сегодняшний день есть результаты в виде конкретных шагов и движения вперёд, но пока не такие значительные в цифрах. Поэтому я бы повременил с однозначной оценкой самого себя — хочется добиться большего, прежде чем давать такую оценку.
— Что в работе CEO оказалось самым неожиданным для вас в первые недели после назначения?
— По-настоящему неожиданного для меня не было. Я был к этому готов, и многое из того, что приходится делать сейчас, делал и раньше. Наверное, это характер: мне сложно пройти мимо, если вижу, что что-то нужно сделать.
Моя позиция CEO — это в первую очередь стратегия и развитие бизнеса: переход на ABM, выстраивание KPI, рост прибыли. Плюс финансы: бюджеты, прогнозы, отчётность перед партнерами. Личная работа с ключевыми клиентами. Команда — не только найм, но и оргструктура, культура внутри компании.
Я не боюсь рутинной, не презентабельной работы. В одном из предыдущих агентств офис находился в частном доме — а это много забот: от организационных вопросов до того, что я в какой-то момент сам ухаживал за газоном и розами, которые мы высаживали вместе с одним из сотрудников, который привез их с дачи. Потом эти розы я дарил клиентам на встречах. Звучит, может, забавно — но это и есть мой способ создавать атмосферу вокруг себя.
— Сегодня агентства всё чаще конкурируют не только друг с другом, но и с инхаус-командами брендов. Как вы оцениваете эту тенденцию в Казахстане?
— Эта тенденция действительно усиливается. Но с точки зрения бизнеса мы к ней всегда были готовы — в Netpeak изначально выстроены подходы, которые позволяют не противостоять инхаусу, а работать с ним.
Во-первых, мы умеем закрывать потребности клиента так, чтобы инхаус-команда вообще не требовалась. Но почти во всех направлениях у нас также есть формат совместной работы с инхаус-командой — как дополнение к ней, а не замена. Есть обучение: мы можем работать с инхаус-командой и параллельно развивать её. Есть консалтинг — если сотрудникам не хватает опыта или экспертизы в каком-то направлении, мы можем это дать.
То есть мы изначально выстраивали бизнес так, чтобы работать в разных форматах: и с полноценной инхаус-командой, и с клиентами, у которых вообще нет маркетолога, и с теми, у кого есть всего один специалист.
Блок 2. Казахстанский digital-рынок, искусственный интеллект и Aura
— Какие услуги сегодня растут быстрее всего: performance, аналитика, MarTech, CRM, AI, контент?
— Искусственный интеллект — одна из самых обсуждаемых тем, и, на мой взгляд, его потенциал гораздо больше, чем уровень текущего внедрения. Пока спрос растёт скорее на уровне интереса и обсуждений, чем реальных бюджетов. Многие компании всё ещё ищут понятные сценарии применения и оценивают экономическую эффективность таких решений. Уверен, это вопрос времени: по мере появления успешных кейсов и снижения порога входа AI станет привычным инструментом для бизнеса.
А вот аналитика действительно растёт. Это связано с тем, что сегодняшний клиент более экономно относится к бюджетам, но запрос на результат и эффективность только увеличивается — а это напрямую подталкивает к подключению аналитики. Например, по последним исследованиям, даже FMCG-бренды всё сильнее уходят из медийки в перформанс, а для перформанса нужны данные — хотя бы для того, чтобы подтвердить результат. Перформанс как направление существовал всегда, но именно сейчас данных хотят больше, чем раньше, — поэтому в моменте аналитика растёт быстрее остальных направлений.
— Есть ли отрасли, которые пока недоинвестируют в маркетинг, но обладают высоким потенциалом роста?
— В каком-то смысле в такой ситуации находится почти весь бизнес. Но если говорить о конкретных отраслях — недооценивают диджитал именно те компании, у которых силён офлайн, например ритейл. Здесь сразу вспоминается Kaspi — конкурировать с ними непросто, и многие бизнесы идут по пути наименьшего сопротивления, ориентируясь на их модель.
Если бы ритейл делал больший упор на диджитал-маркетинг, дела у многих из этих брендов шли бы заметно лучше. У нас есть клиенты из ритейла, которые регулярно делают выбор в пользу офлайна: открывают новые магазины, вкладывают в это суммы, несопоставимые с бюджетами на диджитал. При этом мы видим, как точки открываются и закрываются: компании пробуют один формат, потом другой. Иногда решение об открытии точки выглядит, мягко говоря, неожиданным — бывает, что локация просто удобна самим учредителям, а не оптимальна с точки зрения бизнеса.
Понятно, что офлайн в ритейле — более привычная и предсказуемая история. Но в диджитале возможностей становится только больше, и мы часто видим, что реальный спрос даже не покрывается полностью. Плюс многие забывают про знание бренда — а в это нужно вкладываться системно, долго и со стратегией. Зато такие инвестиции в итоге приносят результат и в офлайне, и в онлайне. Проблема в том, что результат от таких инвестиций не виден сразу — и именно это останавливает. Но когда он появляется, он работает везде: и в офлайне, и в онлайне одновременно.
— Вы считаете, что ИИ меняет сервисный бизнес. Какие процессы внутри Netpeak уже невозможно представить без ИИ?
— Я достаточно давно в этой индустрии, чтобы помнить контекстную рекламу без автоматических стратегий и тексты без ChatGPT. Могу представить любые процессы и без ИИ. Но возвращаться к этому — всё равно что намеренно усложнять себе жизнь.
Из того, что мы активно используем: коммуникация и тексты заметно выросли в качестве благодаря ИИ. Причём это работает по циклу — ты пишешь текст, перепроверяешь его через ИИ, видишь, как написать лучше, и со временем сам начинаешь писать качественнее, планка растёт. Без ИИ в этой части просто хуже развиваешься.
Перформанс-реклама без ИИ сегодня тоже уже не представима: автоматические ставки, оптимизация и всё остальное. Делать это вручную — огромный объём труда, и те, кто работает с ИИ, однозначно выигрывают. В части инструментов и оптимизаторов ИИ будет развиваться только сильнее.
Еще один важный пример — контроль качества коммуникации с клиентами. У нас есть собственная разработка — Netpeak Aura, — которая анализирует переписки между проджект-менеджерами и клиентами: тональность, скорость ответа, качество, выявление рисков. Когда в день идёт переписка по сотне клиентских чатов, отследить всё это вручную для руководителя нереально — здесь ИИ-анализ стал единственным рабочим решением.
Отдельный кейс — ИИ в HR. У нас используется инструмент Leadership and Individual Typology Indicator, который помогает оценивать личностные качества сотрудников и кандидатов на основе разных типологий личности. ИИ помогает рекрутерам собирать и анализировать данные кандидата, оценивать поведенческие паттерны и сравнивать их с моделями уже успешных сотрудников. На сегодня у нас зафиксирована корреляция на 95% между характеристиками, которые выявляет ИИ, и реальной успешностью сотрудников — инструмент довольно точно предсказывает потенциал кандидата и заметно сокращает время на подбор.
— Как появилась идея создания Netpeak Aura? Это была внутренняя боль агентства или коммерческий запрос клиента?
— Это была именно внутренняя боль, а не запрос клиента. Когда я был тимлидом проджект-менеджеров, у меня в день набиралось около сотни чатов с клиентами. И в таком положении оказывались десятки тимлидов и руководителей. Отследить всё это вручную нереально — а значит, нужен был инструмент, который делал бы это вместо человека. С этого всё и начало разгоняться: добавлялся функционал, и он продолжает добавляться до сих пор.
— Вы утверждаете, что система позволила сэкономить 250 часов квалифицированного менеджмента только за первые месяцы внедрения. Во что конвертируются эти часы для бизнеса: в деньги, качество сервиса или удержание клиентов?
— Aura освободила более 250 часов управленческого времени от ручной проверки чатов уже за первые месяцы работы. Эти часы конвертируются сразу во всё. Самое простое: 250 часов — это прямая экономия времени руководителей, которые могут направить это время на большие задачи. Дальше — сокращение рисков потерь: система выявляет ситуации, где клиент недоволен или где Project Manager мог что-то недоглядеть, что способно привести к потере клиента или серьёзной ошибке. То есть она исключает человеческий фактор в этой части. И третий уровень — потенциал допродаж: если в разговоре с клиентом всплывает определённый контекст, система подсвечивает возможность для роста или кросс-продажи.
Для наглядности — пример из реальной практики. Один из наших клиентов писал нам про недействительные лиды: «к нам пришёл лид, мы позвонили, но человек заявку не оставлял». Aura не просто фиксировала разовые сообщения об этом, а отслеживала частоту — и в какой-то момент отметила это как серьёзный риск. Руководитель узнал об этом сразу, не дожидаясь, пока Project Manager сам придёт с этой информацией. Важная деталь: этот клиент не делился с нами данными CRM — то есть мы видели картину только через переписку, без доступа к реальной статистике по лидам. И даже в таких условиях система позволяет действовать на опережение.
Есть и другие кейсы. Например, один из комментариев Aura звучал так: клиент ставит под сомнение счёт за дополнительные работы, ссылаясь на изначальные договорённости, есть риск конфликта — система рекомендовала аргументировать разницу между базовым и дополнительным функционалом. То есть Aura подсвечивает не только очевидные ситуации, но и достаточно тонкие, и при этом предлагает рекомендацию, как с ними работать.
Что касается качества сервиса — мы заранее видим потенциальные сложности и можем реагировать быстрее, причём на уровне руководителя, а не только самого PM. Aura также отслеживает скорость ответов: системно видим, кто из PM-ов и на каких проектах проседает. И тональность — система фиксирует её как у PM-а, так и у клиента в одном чате, и если у клиента она выше, а у PM-а ниже — это важный сигнал. Мы видим это по всем PM-ам агентства и можем сравнивать — у нас формируются внутренние бенчмарки.
Удержание клиентов, по сути, и есть результат всего перечисленного: это про качество сервиса и про возможность видеть риски заранее — причём оценивать их не только человеческим взглядом, но и с помощью ИИ.
— Можно ли считать Aura первым шагом к созданию AI-агентства, где искусственный интеллект будет выступать полноценным участником клиентского сервиса?
— Пока я не вижу это именно так. «AI-агентство» звучит красиво, и, возможно, мы могли бы использовать эту формулировку в маркетинговых материалах, но говорить о том, что ИИ становится полноценным самостоятельным участником клиентского сервиса — нет, это не так.
Взаимодействие с клиентом всё равно идёт через человека. Если говорить о казахстанском рынке — мы пока не готовы напрямую общаться с роботом, клиенты к этому не готовы. Поэтому формат остаётся таким: пусть текст сообщения подготовит ИИ, но отправит его всё равно человек.
Блок 3. От digital-агентства к marketing partner
— Вы говорите о переходе от диджитал-агентства к маркетинг-партнёру. Что это меняет для клиента на практике?
— Раньше мы назывались Digital Marketing Partner. Теперь — просто Marketing Partner. Меньше слов, но больше смысла: слово «диджитал» стало слишком узким для того, чем мы реально занимаемся. За эти годы мы расширили экспертизу — добавили бренд-стратегию, креатив, медиа и много других маркетинговых услуг.
На практике для клиента это означает смену роли: мы перестаём быть подрядчиком на одну отдельную услугу. Мы хотим быть частью бизнеса клиента: участвовать в принятии решений, предлагать комплексные решения, быть опорой, а не просто исполнителем.
Это видно и в масштабе услуг, которые мы сегодня закрываем. Например, для крупного клиента — условно, банка с маркетплейсом, супераппом и другими направлениями — набрать внутри штат специалистов под все эти задачи означает огромные расходы, причём накопленный опыт легко теряется при смене людей. У нас экспертиза накапливается на уровне команды и фиксируется в истории работы с клиентом, поэтому даже при изменениях внутри команды качество услуги не страдает.
Конкретный пример такого комплексного формата — ABM: мы разрабатываем стратегию, подключаем каналы продвижения, создаём посадочные страницы. В итоге клиент получает не просто рекламу, а готовую рабочую структуру, материалы и, главное, — уже квалифицированных лидов на входе. Мы проходим с клиентом весь процесс целиком, и даже если он решит работать самостоятельно, у него остаётся выстроенная система, которую он может развивать своими силами.
— Почему именно сейчас Netpeak решил провести ребрендинг? Что перестало отражать старое позиционирование?
— Главная причина — рост компании, который старое позиционирование уже не успевало отражать. Netpeak существует 20 лет, в Казахстане — 12, и за это время мы давно вышли за рамки традиционного диджитал-агентства.
По сути, ребрендингом мы показали, что мы не просто подрядчики, а партнёр, который погружается в бизнес клиента и помогает ему расти, в том числе выходить на новые рынки.
— Насколько казахстанский бизнес готов воспринимать агентство как стратегического партнёра, а не подрядчика по отдельным услугам?
— Здесь я вижу два встречных тренда. С одной стороны — есть движение в сторону большей открытости: бизнесы охотнее делятся данными, готовы к диалогу, а не просто отдают задачу и забирают отчёт. Возможно, отчасти это связано с тем, как именно Netpeak выстраивает работу — партнёрский подход у нас заложен изначально.
С другой стороны — растёт число инхаус-команд, и это частично нивелирует первый тренд: некоторые клиенты говорят прямо — «мы всё сделаем сами, максимум помогите с разовой задачей». С такими клиентами мы тоже работаем — через обучение, настройку, проработку стратегии. Потому что нанять команду специалистов несложно, а понимание того, как выстроить всё это в единую работающую систему, — задача намного сложнее. Здесь мы можем оперативно дать рабочий план и поделиться экспертизой.
Например, в прошлом году мы обучали команду крупного казахстанского банка технической аналитике: как её строить, читать и интерпретировать — от начала до конца, задействовав несколько команд с нашей стороны, и технических, и маркетинговых.
— Какие задачи сегодня чаще всего приходят к вам от клиентов: «Сделайте рекламу» или «Помогите вырасти бизнесу»?
— Чаще всего — «сделайте рекламу». И дальше мы уже сами разбираемся, что клиенту реально нужно и как помочь вырасти бизнесу в целом. Более зрелые запросы обычно приходят не через холодный инбаунд, а через знакомства и рекомендации — от тех, кто уже знает нашу работу.
Это объясняется и тем, что многие до сих пор воспринимают нас в первую очередь через ключевые услуги — PPC и SEO, в которых мы много лет показываем одни из лучших результатов на рынке. Собственно, ребрендинг и смена позиционирования были направлены именно на то, чтобы показать: помимо этих ключевых компетенций мы сильны и во многом другом.
При этом большинство клиентов, которые изначально приходят за рекламой, в процессе работы начинают понимать, что мы способны выстроить стратегию, которая влияет на рост бизнеса в целом, а не только на отдельный канал.
Блок 4. Личные вопросы
— Вы работаете в digital уже 15 лет. Помните момент, когда поняли, что маркетинг — это именно та сфера, в которой хотите развиваться?
— Когда я пришёл на собеседование в одно из крупнейших агентств страны, меня спросили: «Вы художник-ювелир — почему тогда в резюме написано «аналитический склад ума»?» Ну, я ответил, как есть — родился таким. Не знаю, что они ожидали услышать.
По образованию я действительно ювелир: учился в колледже, потом получал высшее по художественной специальности. Параллельно работал мастером — ремонт и изготовление украшений в большом молле. Начинал буквально в будке у входа, потом перешёл в цех, где научился делать сложные изделия на заказ — с бриллиантами и так далее. Но мне категорически не хватало работы головой.
У меня было много друзей в рекламной индустрии, и я случайно оказался в одном из агентств — немного подтянул Excel и пришёл на собеседование. Меня, как самого молодого, сразу отправили на “Интернет и нестандартные медиа” — тогда это направление мало кто воспринимал серьёзно. Основные бюджеты крутились вокруг ТВ, радио и наружки, там работали опытные специалисты, которые давно умели всё это закупать и чувствовали себя уверенно. Я брендировал автобусы, развешивал рекламу на досках в университетах, оформлял входные группы в торговых центрах, ставил тейбл-тенты в «Меге». Диджитал-частью в тот момент были, по сути, баннеры на сайтах. Но мне это уже было интересно — гораздо больше, чем цех.
Спустя несколько месяцев мне нужно было запустить контекстную рекламу в Google — и вот с этого момента всё по-настоящему началось. Был подрядчик, который взял деньги, но ничего не настраивал. И я просто сидел ночами и сам разбирался, как это работает, — потому что мне нужно было выполнить обещанное клиенту количество кликов. Так я с нуля и научился работать с рекламой. Никто толком в этом тогда не разбирался. Мне было 21 год.
— За годы работы вы прошли путь от специалиста до руководителя агентства. Какое профессиональное решение было для вас самым сложным?
— Самым сложным был переход с технической позиции — я был performance-директором, руководителем PPC-команды — в сторону клиентского сервиса. Хотя по факту это был не столько формальный переход, сколько постоянные размышления о том, как устроен клиентский сервис и что бы я сам сделал на месте этих людей.
Работая в крупных сетевых агентствах, у меня регулярно возникал конфликт — сначала с клиентским сервисом, а затем и с руководством. Сетевые агентства называют себя клиентоориентированными, и это часто приводило к нелогичным с технической точки зрения решениям и результативности. Клиент просил разместить баннер в конкретном месте и формате или разбить кампанию на определённые сегменты — а я говорил, что это неэффективно, не даст результата, только сделает дороже и хуже. На что мне отвечали: «так хочет клиент, и мы не будем ему что-то объяснять — мы клиентоориентированы». Я с этим спорил.
Придя в Netpeak, я ещё на первом собеседовании почувствовал, что мы мыслим одинаково — во многом благодаря человеку, который меня собеседовал и стал впоследствии моим руководителем. То, что я интуитивно отстаивал годами в других агентствах, здесь оказалось нормой. В Netpeak это называют результатоориентированностью. Смысл в том, что мы можем прийти к клиенту и сказать: либо мы делаем так, как считаем эффективным, либо не делаем вообще. Но это не означает, что мы сразу отказываемся от клиента — скорее, наш путь — объяснить свою позицию и показать, как она повлияет на его бизнес. Наша цель — долгосрочная работа на рост бизнеса клиента, а не разовый запуск по принципу «как клиент сказал». Именно в этом подходе я почувствовал себя свободно — так, как, на мой взгляд, и должно быть.
К нам часто приходят специалисты из других агентств и вижу, как многих учат угождать клиенту в ущерб результату. Переучивать их бывает сложно, и иногда такие сотрудники не задерживаются именно потому, что их изначально научили другому подходу.
— Как вы восстанавливаете ресурс после напряжённых рабочих периодов? Есть ли у вас хобби или привычки, которые помогают переключаться?
— Если честно, сейчас у меня не так много времени на хобби в привычном понимании — разве что прокатиться на мотоцикле, чтобы быстро сбросить напряжение. Раньше свободного времени было чуть больше.
При этом увлечений у меня много, и то, что по-настоящему даёт мне эмоции — такие, которые я прямо физически ощущаю, — это путешествия на машине, особенно по бездорожью. Последние два выходных я провёл на природе: один раз — с ночёвкой с детьми на дикой стороне Капчагая, другой — один день по бездорожью в сторону Асы, там, где трасса посерьёзнее. И каждый раз в понедельник, приходя на работу после таких поездок, я физически чувствую, что сбросил груз — становлюсь свежее и собраннее.
Если говорить о настоящем балансе — последние два года я практически самостоятельно воспитываю дочь. Конечно, с большой поддержкой родителей, за что я им очень благодарен. Пришлось перестроить многие привычки — например, ювелирным делом я всегда занимался вечерами и ночами после работы, это было моё время. Сейчас эти вечера нужны дома, рядом с ребёнком. Полностью не бросил, но времени стало сильно меньше. Выходные расписаны под дочь — куда-то отвезти, забрать, быть рядом. Наверное, сейчас это и есть мой главный способ восстановления — быть рядом с близкими.
Саида Сулеева
фото из личного архива Дамира Гаитова
