18.02.2026
Рынок маркетинговых сервисов переживает очередной этап трансформации: усиливается конкуренция за эффективность, растёт роль аналитики, а агентства всё чаще пересматривают собственные модели работы. В этих условиях ребрендинг становится не просто визуальным обновлением, а стратегическим шагом, отражающим изменения в позиционировании, структуре и амбициях бизнеса.
В начале февраля агентства Go Ahead CIS и Vivecto объявили о слиянии и ребрендинге, совпавшем с этапом становления независимой структуры и формированием собственной стратегии развития за пределами Центральной Азии. Команда компании говорит не только о смене бренда, но и о переосмыслении роли маркетинга — как инструмента, напрямую влияющего на бизнес-результаты клиентов.
Мы поговорили с Дмитрием Тереховым, Adviser Vivecto, Екатериной Петюковой, Chief Strategy & Operations Officer, и Валерием Ивановым, Chief Commercial Officer, о причинах трансформации, подходах к работе на разных рынках, ключевых компетенциях маркетинга 2026 года и о том, как меняются требования к агентствам в эпоху данных и скорости решений.
— В январе вы запустили ребрендинг. Какие факторы стали основанием для решения о трансформации бренда?
— Дмитрий: Становление независимыми от российского холдинга и определение собственной стратегии развития бизнеса, в том числе за пределами Центральной Азии.
— Как сегодня развивается модель сервиса агентства и какие направления качества и эффективности вы планируете усиливать?
— Екатерина: Наша модель объединяет скорость и гибкость стартапа и глубокую экспертизу в регионе. Мы стабильно показываем высокие результаты, что подтверждается средним NPS в 85%+, но видим возможности для повышения качества, скорости и эффективности наших решений.
— Какие процессы пришлось перестроить, чтобы обеспечить единый стандарт качества в разных странах?
— Валерий: у нас не было задачи перестроить или что-то возвести с нуля. Мы всегда стараемся выстраивать партнерские отношения с клиентами, делиться экспертизой, обучать инхаус-команды, внедрять более широкую аналитику и технологии. Эти шаги помогают нам добиваться высокого стандарта качества вне зависимости от степени развития диджитал-сферы на рынке.
— Какие факторы вы учитываете при работе с брендами на рынках Центральной Азии, Кавказа и Европы?
— Екатерина: для того, чтобы закрывать метрики клиентов в формате «выше ожиданий» нужно не только знать структуру рынка, видеть макроэкономическую динамику, но и глубоко понимать контекст и историю, учитывать особенности менталитета. Для каждой вертикали и целевой аудитории мы проводим глубокое исследование, чтобы опираться на данные в принятии решений и соответствовать запросу региона.
— За счёт каких принципов формирования команды вам удаётся сохранять гибкость и адаптивность на разных рынках?
— Валерий: люди — это наш ключевой ресурс. Мы внимательно относимся к 
найму молодых специалистов в нашу команду: ищем подходящих по ценностям, но прислушиваемся к мнению каждого. Это помогает быть открытыми к новым идеям и находить нестандартные подходы и инновационные решения. Мы не ставим ограничений по гео для наших сотрудников, так находим глубоких экспертов и молодые таланты по всему миру. Так сказать, собираем наш велосипед по частям 🙂
— Как, по вашему мнению, выглядит «маркетинг 2026»: какие компетенции становятся необходимыми для выживания брендов?
— Валерий: в рамках диджитал-маркетинга сохраняется тенденция построения все более глубокой аналитики, которая помогает брендам и продуктам оценивать вклад каждого источника, попадание в целевую аудиторию креативной коммуникацией. Другими словами, внимательно контролировать расходы и бюджеты.
Если говорить про компетенции, то 2026 год ничего не изменил. Вот мой топ:
- Управление маркетингом как инструментом, который работает именно на бизнес-цели (без «покрутить медийку на охваты»).
- Высокий темп работы и скорость.
- Принятие решений исключительно на основе данных.
- Слияние продукта, маркетинга и клиентского опыта.
Екатерина: все больше брендов пересплитовывают бюджеты из офлайна в онлайн, повышая эффективность вложений. Бизнес начинает погружаться в аналитику, осознанно подходить к планированию кампаний, смотреть не только на эфемерный престиж размещений, но и на реальные результаты: покупки, установки, целевые действия. Маркетинг перестает быть дополнительным каналом дистрибуции и становится ключевым инструментом для достижения целей.
— В условиях все возрастающего рекламного давления как брендам снова становиться релевантными и заслуживать доверие аудитории?
— Валерий: вижу четыре ключевых действия:
- Научиться общаться со своей аудиторией и получать от нее фидбек, а самое важное — правильно его обрабатывать и внедрять изменения.
- Выпускать обновления, изменения и доработки, которые нужны аудитории, а не бренду, сохраняя баланс между бизнес-целями и NPS.
- Постоянно улучшать клиентский сервис и не использовать то, что используется у всех без понимания, что это дает на самом деле. Роботы в телефонии не используют только ленивые, но у многих они вообще не «про пользователя» и требуют немедленной доработки.
- Не экономить на качестве сервиса и продукта. Приведу пример, в прошлом году я полюбил трейловое катание и скоростные спуски на велосипеде. В рамках этой дисциплины используют дорогостоящие велосипеды и детали. От качества ремонта, настройки и обслуживания запчастей зависит здоровье и жизнь — нельзя довериться первому встречному. Я отдаю свой велосипед на техобслуживание проверенному мастеру, с которым работаю постоянно, и вообще не терзаюсь сомнениями. Просто на 120% уверен, что все будет максимально качественно.
— Расскажите о своем профессиональном пути и самых интересных кейсах.
— Валерий: в 2023 году я пришел в компанию старшим проджект-менеджером, а сейчас я коммерческий директор и принимаю решения на сильно более глобальных уровнях вместе со своим партнером Екатериной.
Интересные клиентские кейсы? Пришлось пойти на открытую конфронтацию с клиентом и отстаивать непопулярное решение, понимая, что это может повлиять на наше сотрудничество. Видя, как ранее согласованный план ломается о новые вводные, я не стал закрывать глаза на неэффективность прошлого подхода. Вышел к клиенту и отстоял нужные изменения. Было сложно и страшно, но это был необходимый шаг, который сильно влиял на финальные цели клиента, а не на выгоду в моменте. Через пару дней клиент сообщил, что согласен с моим предложением, потому что увидел, как я рискую своей работой, и понял, что это не просто так.
Был случай, который в целом перевернул мой подход. Начало работы с клиентом буквально кричало мне в ухо, что мы не сработаемся. Ему не нравилось абсолютно всё, что мы делали, и я принимал это как неприязнь к нам в целом. Но в какой-то момент я начал пробовать ставить себя на его место и оценивать все задачи не в рамках размещения в агентстве, а в рамках бизнеса. Стал спрашивать клиента об этом, обсуждать и одновременно полировать те точки, которые он указывал прямо или косвенно. Со временем бюджеты увеличили х8, а между нашей и клиентской командой воцарилось полное взаимопонимание, мы очень долго проработали вместе.
Достаточно обыденные кейсы, но люблю вспоминать именно те, которые способствовали моему становлению.
Екатерина: мой опыт был в основном сконцентрирован на людях и процессах 
вокруг них. Со временем зона ответственности росла, а вместе с ней интерес к бизнесу. Появился запрос на более комплексные решения, которые будут влиять не только на сотрудников, но и на стратегию, тактические приоритеты, повышение операционной эффективности. Накопленный опыт плотной работы с руководителями холдинга, участие в масштабных проектах и лидирование нестандартных задач — идеальный рецепт системного роста.
Если говорить про кейсы, то развитие нового гео — это всегда нетривиальная задача. Важно понимать, зачем и для каких перспектив вы инвестируете ресурсы и время, как быстро получится сделать филиал независимым от внешнего финансирования, устойчивым на юридическом и финансовом контуре, стабильным по команде, эффективным по занятой нише. Это большая задача, требующая не только хорошо просчитанной таблички Excel, но и готовности принимать решения в уравнении с многими неизвестными, в идеале еще делать это с наименьшими рисками для наибольшего результата.
— Какие навыки, по вашему мнению, наиболее важны руководителю международной команды?
— Дмитрий: дальновидность, навыки стратегического планирования, коммуникативность и проницательность.
— Какой профессиональный вызов за последние годы стал для вас самым значимым и чему он вас научил?
— Дмитрий: для всех нас самым громким вызовом стал процесс становления независимыми от бренда Go Ahead и слияния с командой Vivecto. Он научил больше доверять людям и делегировать то, что раньше казалось невозможным отсоединить от себя.
— Чего вы ждете от 2026 года — для компании и для всей индустрии?
— Дмитрий: для компании я жду рост минимум х2 по финансовым показателям, численности и крутым кейсам. А для всей индустрии — стать еще более прозрачной, профессиональной и завораживающе крышесносной.
Валерий: в индустрии хочется видеть продолжение тренда на все более и более глубокую аналитику, где есть понимание о том, какой канал что дает бизнесу в обеих перспективах (краткосрочной и долгосрочной). Мне привычнее называть компанию командой, поэтому я жду от них неугасающего пожара в глазах, тягу к новым продуктам, подходам и желания быть №1. От этого зависят те самые цели, о которых говорят руководители: деньги, качество, экспертность и так далее. Все это начинается с команды 😉
Екатерина: основной запрос сейчас на скорость, качество и надежность. И надежность здесь — это про глубокую экспертизу, попадание в метрики и соблюдение коммитов и договоренностей. Мы вложили большие усилия в качество нашего сервиса, мы ценим и развиваем экспертизу нашей команды, мы работаем над скоростью и эффективностью наших решений. Наша большая задача на этот год — поднять среднюю планку качества на рынке, задав новый отраслевой стандарт.
