27.08.2025
Сеть ресторанов быстрого питания Lanzhou — это не просто история о вкусной лапше, это пример того, как личная энергия, нестандартное мышление и вера в идею могут превратиться в масштабный бизнес. Гульбану Майгарина, основательница бренда Lanzhou, начинала с одного ресторана и Facebook-страницы, а сегодня управляет сетью из 55 заведений в 16 городах трёх стран.
В интервью Tribune она призналась, что первым маркетологом была сама и первые два года лично писала все посты, ответы клиентам и даже запускала таргет. Рассказала, как ей удалось превратить хейт в маркетинговый инструмент, почему соцсети остаются главным каналом роста, и какие ошибки чаще всего совершают франчайзи. Дала оценку текущему состоянию рынка франчайзинга в Казахстане и отметила, какая модель масштабирования франшизы в регионах наиболее успешна.
Поделилась опытом масштабирования бизнеса, адаптации к рынкам, вызовами налоговой реформы и тем, что помогает сохранять мотивацию даже в самые трудные моменты.
О продвижении сети Lanzhou
— Сколько в вашей сети ресторанов и в каких городах они находятся?
— На сегодняшний день сеть Lanzhou представлена в 16 городах трёх стран. В общей сложности работает около 55 ресторанов, ещё 6–7 находятся в стадии активного запуска. Согласно стратегии развития, в течение ближайшего года планируется открыть дополнительно 32 ресторана.
— С чего началось продвижение Lanzhou? Какие первые шаги вы предпринимали для привлечения клиентов? У вас была инхаус-команда или агентство?
— Активное продвижение Lanzhou началось с уникальной концепции — открытой кухни. Мы были одними из первых, кто сделал шоу-китчен, где гости могли своими глазами наблюдать, как мастер вытягивает тесто, и уже через несколько минут получать готовую горячую лапшу.
Агентства у нас не было — первым маркетологом была я сама. На старте у меня был лишь SMM-специалист и видеограф, который снимал и монтировал ролики, делал фото. Все посты, ответы клиентам и даже запуск таргета я вела лично. Так продолжалось первые два года, пока сеть не вышла на стабильность.
Первые клиенты пришли именно из Facebook. В 2018 году продвижение активно шло через эту площадку, так как первый маркетолог, который мне помогал, был блогером именно в Facebook. Реклама, таргетинг, первые кампании — всё это я запускала сама, потому что на агентство не было ни бюджета, ни понимания, что такие услуги вообще существуют.
— Как вы формировали бренд Lanzhou — от названия до визуального стиля? Что было важно донести до аудитории?
— Бренд Lanzhou рождался одновременно с развитием самой сети. Первым шагом стал логотип — он появился ещё до открытия первого ресторана. Вместе с двумя поварами мы поехали в Китай, чтобы учиться приготовлению лапши. Там же я заказала оборудование и брендированную посуду. Рабочим названием проекта было просто «лапша», но, так как учёба проходила именно в городе Ланьчжоу, в последний момент я решила назвать сеть Lanzhou.
Визуальный стиль формировался постепенно и буквально «на ходу». У меня не было возможности привлекать дорогих специалистов и многое я делала сама. На кухне я чертила схему прямо на полу, показывала, где должно стоять оборудование, чтобы логистика была максимально удобной и повар выполнял минимум лишних движений.
Главная идея, которую я хотела донести до аудитории, заключалась в том, что горячая еда «из-под ножа» может быть доступной по цене фастфуда и при этом стать основой для большого бизнеса. В первые годы стоимость тарелки лапши составляла 600 тенге, что было дешевле даже донера. При этом мы давали полноценный сервис и обслуживание.
Я хотела показать, что прибыльный бизнес можно строить не только на дорогих ресторанах, но и на объёмном формате доступной, вкусной еды. Ещё одна важная концепция — освободить время людям. Например, мама, у которой единственный выходной, могла не стоять у плиты, а прийти с семьёй в наше кафе, вкусно и недорого поесть, проведя время в уютной атмосфере.
— Какие каналы маркетинга оказались наиболее эффективными — соцсети, ТВ, наружная реклама, Интернет, коллаборации?
— Для Lanzhou самым сильным каналом маркетинга и тогда, и сегодня остаются соцсети. Именно там люди проводят большую часть своего времени, и этот инструмент необходимо использовать максимально активно.
Мы пробовали выходить на наружную рекламу — её эффективность оказалась слабее. Коллаборации тоже работают, но всё зависит от подачи и правильного выбора партнёров. У нас есть блогеры, которые активно продвигают бренд и являются амбассадорами проекта — временами это даёт хороший результат.
Тем не менее я убеждена: главный и самый мощный инструмент продвижения сегодня — это соцсети и digital-маркетинг.
— Часто ли вы привлекаете локальных инфлюенсеров или блогеров в продвижении бренда?
— Безусловно, работа с блогерами и инфлюенсерами сегодня — это необходимый инструмент, без которого уже невозможно эффективно продвигаться. В некоторых случаях такая работа оказывается даже результативнее, чем таргетинговая реклама.
Мы активно используем этот канал, регулярно привлекая локальных лидеров мнений. При этом важно не просто сотрудничать ради сотрудничества, а правильно выбирать блогеров и инфлюенсеров, чтобы их аудитория и ценности совпадали с нашим брендом.
— Были ли нестандартные или вирусные кампании, которые особенно хорошо сработали?
— Одним из неожиданных инструментов продвижения для Lanzhou стал хейт, с которым мы столкнулись особенно сильно в первые пять лет. Нам подбрасывали тараканов, распространяли фейки о том, что мы травим людей, утверждали, будто это китайская компания, и призывали не ходить в наши рестораны, чтобы «не обогащать китайцев». Появлялись слухи и о том, что «бедные студенты едят бесплатно китайскую лапшу».
Все эти вбросы в итоге сработали в плюс. Во-первых, я умею работать с хейтом: правильно отвечать, выходить из любой ситуации и признавать ошибки, если мы действительно виноваты. Такая открытая позиция всегда играет на доверие.
Кроме того, отличные результаты приносили громкие акции. Например, акция «лапша за 100 тенге»: всего за три дня мы продали почти 90 тысяч порций. Это стало мощным драйвером узнаваемости бренда и помогло сформировать у потребителей привычку есть именно нашу лапшу.
— Какие уроки вы извлекли из первых лет продвижения Lanzhou и что бы сделали иначе сегодня?
— Главный урок, который я вынесла из первых лет развития Lanzhou, — это важность команды. Бизнес — это, прежде всего, люди. Если хочешь иметь звёздную команду, нужно самой становиться «звездой», усиливаться как лидер, и тогда притягиваются сильные сотрудники и профессионалы.
Что бы я сделала иначе? Я бы не оценивала людей по личностным качествам и не привязывалась к ним эмоционально, а судила исключительно по результатам. В управлении людьми было допущено много ошибок из-за излишнего доверия. Но операционная деятельность и бизнес-процессы требуют чётких стандартов, вовлечённости и контроля.
Сегодня я понимаю: самое важное — научиться правильно работать с командой и строить её профессионально и системно.
О рынке франчайзинга в Казахстане
— Как вы оцениваете текущее состояние рынка франчайзинга в Казахстане?
— Сегодня рынок франчайзинга в Казахстане находится в состоянии хаоса. Многие бренды появляются, но большинство быстро погибает. Причина в том, что отсутствуют чёткие правила игры и понимание, что такое франчайзинг и как масштабировать бизнес через эту модель.
На рынке нет достаточной ответственности у участников, а законодательная база крайне слабая. Большинство так называемых разработчиков франшиз ограничиваются лишь упаковкой: за 2 миллиона тенге и 2–3 недели они обещают «упаковать» франшизу и начать её активно продавать. В результате снижается доверие и интерес к самому понятию франчайзинга — сегодня оно стало почти нарицательным.
Хотя в своей сути франчайзинг — это дублирование успешного бизнеса. В России рынок активно развивается, в Узбекистане государство оказывает серьёзную поддержку — от выхода на международные рынки до проведения выставок и мероприятий. Также Кыргызстан получает ощутимую поддержку. В Казахстане же государство пока не обращает должного внимания на франчайзинг, и мы ведём активную работу, чтобы изменить эту ситуацию.
— Что, по вашему опыту, работает лучше всего для масштабирования франшизы в регионах — классическая модель, партнёрские форматы или гибридные решения?
— Наиболее эффективным я считаю гибридный формат. Масштабирование может идти через классическую франшизу, но при этом важно предусматривать партнёрские соглашения, когда франчайзи максимально вовлечён в проект.
Есть и другой тип франчайзи — те, кто предпочитают просто инвестировать и получать дивиденды. Эта модель тоже рабочая и интересная. Да, такие франчайзи зарабатывают немного меньше, поскольку должны доплачивать за ведение бизнеса. Зато бизнес ведётся по единым стандартам, управляется командой централизованно, а риски для партнёра минимизируются.
В итоге я считаю, что и классическая модель, и партнёрский формат имеют свои сильные стороны, а гибридное решение позволяет наиболее эффективно сочетать их преимущества.
— Какие ошибки чаще всего совершают франчайзи в Казахстане, и как их можно избежать?
— Самая распространённая ошибка франчайзи — это игнорирование стандартов и требований франчайзера. Многие пытаются вносить собственные идеи и изменения, не согласовав их с управляющей компанией. В итоге возникают серьёзные риски: франчайзи может думать, что несёт только материальные потери, но на самом деле страдает репутация всей сети, что гораздо опаснее.
Франчайзи должен понимать: покупая франшизу, он принимает правила игры. Здесь существует лишь два мнения — мнение франчайзера и неправильное. Франчайзер является владельцем бренда, основателем, движущей силой, носителем стандартов и главным заинтересованным лицом в развитии сети. Именно он несёт ответственность за репутацию и рост компании.
Поэтому франчайзи нужно принять простое правило: либо ты работаешь под флагом бренда и следуешь стандартам, либо создаёшь собственный стартап и работаешь по своим правилам. Высказывать мнение не запрещено, но, если головная компания его не приняла, значит, решение остаётся за франчайзером — и оно должно выполняться.
— Сколько франчайзи у Lanzhou и в каких городах, странах?
— Сегодня у Lanzhou 28 франчайзи — и это значительная цифра, учитывая, насколько сложно объединить под одним флагом столько успешных людей и направлять их в одну сторону. Это ежедневный труд, требующий системной работы, но у нас это получается.
География бренда охватывает практически все крупные города Казахстана. Проще назвать, где нас пока нет: это Костанай и Атырау. В остальных ключевых регионах страны мы представлены.
— Какие каналы продвижения франшизы оказались наиболее эффективными в вашем случае — digital, офлайн, сарафанное радио?
— Наиболее эффективными каналами продвижения франшизы для Lanzhou стали сарафанное радио и digital. Эти два инструмента работают лучше всего и пока никто не придумал ничего сильнее.
— Как вы оцениваете уровень поддержки франчайзинга со стороны государства или отраслевых ассоциаций?
— Поддержка со стороны отраслевых ассоциаций существует, но пока ещё находится в стадии активного формирования. К примеру, ассоциация KazFranch, работающая с 2015 года, оказывает определённую помощь. Полтора года назад мы создали Центрально-Азиатскую ассоциацию франчайзинга, где я являюсь председателем. Именно в этом направлении сейчас ведётся активная работа.
Первое, чем мы занялись, — это законодательство. Мы инициировали внесение изменений в закон «О комплексной лицензии», чтобы создать более чёткую правовую базу для франчайзинга. Второе направление — повышение осведомлённости: мы обучаем предпринимателей и инвесторов, как правильно выбирать франшизу, разрабатывать её и масштабировать.
Сегодня это и есть самая ценная форма поддержки, потому что предпринимателям и инвесторам катастрофически не хватает знаний. Я, как практик, который более семи лет развивает бренд Lanzhou, имею реальный опыт и могу делиться им с другими.
— Как вы адаптируете меню и сервис под культурные особенности разных стран?
— Адаптация необходима не только при выходе в другие страны, но и даже внутри Казахстана, в разных городах. Этот процесс всегда начинается с аналитики: мы чётко изучаем портрет потребителя, целевую аудиторию, её вкусовые предпочтения и ожидания.
Обязательно проводится анализ рынка, конкурентов, ценовой политики и даже подачи продукта. Всё это напрямую влияет на то, как меню будет воспринято.
Пример: в Караганде в лагман мы добавляем полугорький перец — там это нравится гостям. А в Павлодаре этот же ингредиент оказался слишком острым, и несмотря на 3–4 попытки внедрить его, гости его не приняли. В итоге мы используем там болгарский перец.
Таким образом, даже внутри одной страны адаптация под вкусы потребителя является обязательной частью работы, а в других странах эта задача становится ещё более значимой.
Сейчас Lanzhou представлен в Таджикистане и Кыргызстане. Эти страны близки к Казахстану по культуре и традициям, поэтому больших различий нет. Единственное отличие — вкусовые предпочтения. В Таджикистане мы снизили уровень пряностей в лапше и лагмане, так как остроту там воспринимают хуже, чем в Казахстане.
В целом же в странах Центральной Азии мы похожи: любим сервис, ценим неспешные трапезы и атмосферу. Поэтому формат заведений там сохраняется практически таким же, как и в Казахстане.
Однако с планами выхода в США ситуация будет иной: там придётся серьёзно пересматривать и формат, и меню, потому что культурные и вкусовые привычки отличаются кардинально.
О налоговом кодексе и его влиянии
— Как вы оцениваете изменения в налоговом кодексе с точки зрения бизнеса общепита?
— Изменения в налоговом кодексе я считаю достаточно печальными для сферы общественного питания. Появляется слишком много ограничений. Пока ещё не опубликован запретительный список по розничному налогу, и мы не понимаем, какие именно ниши смогут работать в этом режиме.
Кроме того, повышение ставки НДС приведёт к мультипликативному росту цен на услуги и товары наших поставщиков. Это неизбежно повлияет на конечный продукт в общепите. Даже несмотря на то, что для ресторанов и кафе формально сохраняется розничный налоговый режим, рост себестоимости приведёт к подорожанию блюд и снижению доступности для потребителей.
В результате ожидается отток клиентов из общепита, поскольку экономические возможности населения уже и так оставляют желать лучшего.
— Какие пункты нового кодекса вызывают у вас наибольшие опасения?
— Наибольшие опасения вызывает система e-Tamga, которая предполагает авансовую уплату НДС. Предприниматель должен перечислить налог ещё до того, как получил оплату по контракту или фактически заработал деньги. Это создаёт прямую угрозу блокировки бизнеса.
Ситуацию усугубляет то, что до сих пор не опубликован запретительный список — неясно, какие отрасли будут работать по НДС, но очевидно, что большинство уйдёт именно в этот режим. В итоге предприниматели окажутся под нагрузкой: 16% НДС плюс его авансовая уплата. По прогнозам, это приведёт к закрытию порядка 40% бизнеса в течение ближайших 2–3 лет.
Кроме того, по расчётам аналитиков, новый кодекс увеличивает налоговую нагрузку на бизнес в Казахстане на 42%. Для сравнения: в соседних странах — Узбекистане и Кыргызстане — вводятся послабления: снижение налогов, моратории на проверки и штрафы. В таких условиях Казахстан становится неконкурентоспособным даже для инвесторов.
Высокие налоги приводят к росту конечной цены продукта — как в услугах, так и в производстве. Сегодня открыть производство или вести бизнес, например, в Кыргызстане становится значительно дешевле, чем в Казахстане.
— Какие шаги, по вашему мнению, нужно предпринять, чтобы налоговая система стала более дружественной к малому и среднему бизнесу в сфере общепита?
— Прежде всего, нужно учитывать роль малого и среднего бизнеса (МСБ) в экономике. Несмотря на то, что он формирует всего 4–6% налоговых поступлений в бюджет, в этой сфере работает более 5 миллионов человек из 9,6 миллиона трудоспособного населения Казахстана. То есть свыше 50% занятых обеспечены именно малым и средним бизнесом.
МСБ не просит особых привилегий или помощи. Основной запрос — сохранить условия и дать возможность развиваться. Бизнес живёт только тогда, когда растёт. Сегодня же предприниматели заняты не развитием, а выживанием: налоговая система устроена так, что сначала нужно заплатить налоги, а уже потом зарабатывать. Многие компании, оказавшиеся в кассовом разрыве, вынуждены платить налоги без прибыли.
Что необходимо:
- Снизить налоговую нагрузку для малого и среднего бизнеса.
- Упростить документооборот, уменьшив бюрократию.
- Создать систему, при которой налог с каждого чека или услуги оплачивается автоматически и в небольшом размере. Это позволит вывести бизнес из «тени» и снизить мотивацию уходить в «серые» схемы.
- Ужесточить ответственность за «серые» схемы, но только при условии, что налоговая нагрузка будет реально снижена.
Тогда предприниматели будут заинтересованы платить налоги прозрачно и официально. В результате это приведёт к росту поступлений в бюджет и укреплению экономики.
О мотивации и пути
— Что вдохновило вас открыть именно сеть ресторанов быстрого питания?
— Вдохновением стали две ключевые вещи. Во-первых, как бывшей домохозяйке, мне всегда нравилось кормить людей — я получаю от этого настоящее удовольствие.
Во-вторых, у меня было желание сделать еду доступной для каждой семьи. В самом начале я думала о том, чтобы мама с детьми могла позволить себе прийти в ресторан на дневную зарплату. В то время это было около 5000 тенге — суточная оплата труда технического персонала. И за эти деньги семья могла вкусно поесть у нас, вместо того, чтобы целый день готовить дома. По сей день семья из пяти человек может позволить себе ужин у нас за дневную зарплату сотрудника. Это одна из идей, которую я закладывала в миссию Lanzhou.
Наша миссия звучит так: «Объединить мир через любовь к вкусной еде». Мне хотелось, чтобы в любой точке мира, увидев наш логотип и попробовав нашу лапшу, у человека возникали одинаковые эмоции и ассоциации. Чтобы любовь к этому продукту объединяла людей независимо от их национальности и места проживания.
— Были ли моменты, когда хотелось всё бросить? Что помогло вам двигаться дальше?
— Мысли всё бросить у меня никогда не возникало. Я настолько люблю то, что создаю, что даже в самые тяжёлые моменты сомнений не было.
Да, трудности были разные: бессонные ночи, постоянное чувство тревоги, работа с психотерапевтом, периоды на антидепрессантах. Всё это я проходила. Но любовь к проекту, вера в его силу и, конечно, команда и франчайзи, которые смотрели на меня и доверяли, никогда не позволяли усомниться в правильности выбранного пути. Это поддерживало и давало силы двигаться дальше.
— Какое самое трудное бизнес-решение вам пришлось принять?
— Одним из самых сложных решений для меня всегда было закрытие ресторанов. Особенно тяжело, когда причина не в ошибке выбора локации, а именно в операционной деятельности — в работе команды.
Каждый проект для меня как ребёнок: в нём есть душа, энергия, любовь и вера. И когда приходится закрывать ресторан не из-за просчётов концепции, а из-за ошибок и слабости команды, это особенно больно. Ведь в такие моменты ты теряешь не только деньги, но и частицу того, что создавал с душой.
— Что для вас значит успех — это цифры, влияние, личное удовлетворение?
— Для меня успех — это прежде всего состояние. Это когда ты вдохновлён тем, что делаешь, живёшь яркую и интересную жизнь, просыпаешься утром с улыбкой и ощущением счастья от каждого момента, каждой минуты и каждого действия.
Я считаю, что успех — это внутреннее состояние, которое вдохновляет. Каждый день не похож на предыдущий, и я сама создаю свой мир. Сегодня я счастлива от того, что происходит вокруг меня: от команды, людей и проектов.
Мой успех — это «мы», а не «я». Без моей команды не было бы меня такой, какой я есть. Мы вместе яркие, проявленные, сильные и лидеры рынка. И мы работаем над тем, чтобы удерживать эту позицию.
Деньги для меня — это лишь следствие. Когда в каждое действие закладываешь смысл и миссию, когда оно тебя вдохновляет и наполняет, ты не выгораешь, а остаёшься мотивированным, оптимистичным и в ресурсе. Вот это и есть настоящий успех.
— Сколько времени у вас занимает работа и чем любите заниматься в свободное время?
— Работа занимает у меня ровно столько времени, сколько нужно: иногда очень мало, иногда — очень много. Бывают периоды по несколько месяцев без выходных, но бывают и недели, когда я могу позволить себе полноценный отдых.
В свободное время я увлеклась верховой ездой. Считаю это сильным инструментом для внутренней дисциплины и лидерства. Управление лошадью во многом похоже на управление командой: стоит допустить ошибку или отвлечься, и сразу видишь последствия. Это помогает глубже осознавать процессы и управленческие решения.
Сегодня я пришла к пониманию, что лучший отдых — активный. Ещё год назад я отрицала это, а сейчас понимаю, что поход в горы или отдых в Восточном Казахстане на Алтае вдохновляют меня гораздо больше, чем поездка на Мальдивы.
Саида Сулеева
фото из архива Гульбану Майгариной
