05.06.2024
Завтра в Алматы пройдет рекламно-медийная конференция ADTribune-2024. В течение дня эксперты отрасли обсудят самые насущные вопросы индустрии. В их числе один из самых актуальных – кадры.
Гульнара Абубакирова, HRD BCC Invest, выступит на мероприятии с докладом «Развитие команд: революция или эволюция?». Сегодня в беседе с Tribune она кратко рассказала, почему выбрала именно эту тему, и ответила на ряд вопросов – как найти и удержать кадры, как найти подход к поколению «Зет» и какие меры стоит принять, не дожидаясь выгорания сотрудников.
Гульнара также сообщила, какие основные пробелы видит в управлении персоналом в рекламной индустрии и всем ли компаниям обязательно иметь HR-специалиста. И поведала, как пришла в HR-отрасль, а еще о своих приоритетах в жизни и профессии.
— Гульнара, вы принимаете участие в рекламно-медийной конференции ADTribune-2024. Можете немного рассказать о вашем выступлении и почему выбрали именно эту тему — «Развитие команд: революция или эволюция?»
— Развитие команд сейчас одна из самых актуальных тем, потому что битва за таланты продолжается. Однако многие руководители идут революционным путём: меняют менеджмент и увольняют сотрудников. Но нужно понимать, что в современных реалиях быстро меняющихся условий бизнеса наступило время эволюционных изменений. На моем выступлении я планирую рассказать о том, как происходит эта эволюция и какие стратегии по-настоящему эффективны.
— Одна из ключевых проблем многих компаний — текучка кадров. Какие рекомендации вы можете дать по решению этой проблемы? (тем более что, по данным последних исследований, причина заключается порой не только и не столько в размере зарплаты).
— Одной из главных стратегий для сокращения текучки является формирование благоприятной и мотивирующей рабочей атмосферы. Чтобы сотрудники не уходили, им важно чувствовать, что их ценят и поддерживают на работе, что у них есть возможность развиваться и расти в карьере. Важно помочь найти здоровый баланс между работой и личной жизнью и обеспечить открытую коммуникацию.
Кроме того, нужно регулярно анализировать причины ухода сотрудников и принимать предупредительные меры.
На сегодня основные причины текучки: неудовлетворённость условиями труда и заработной платой, отношением с руководителем, рутина, и что немаловажно, атмосфера в команде и токсичные коллеги.
— Сейчас много разговоров о поколении «Зет», которое отличается от других бОльшей ранимостью, меньшей стрессоустойчивостью и ставит собственный комфорт и свободное время во главу приоритетов. Как их заинтересовать и, главное, удержать?
— Поколение «Зет» действительно отличается от предыдущих поколений своими уникальными потребностями и предпочтениями. Для привлечения и удержания молодых людей важно создать среду, которая учитывает их потребности в комфорте, свободном времени и балансе между работой и личной жизнью. Это включает в себя предоставление не только комфортных условий труда, но и создание дружественной и поддерживающей обстановки в команде. Поколение «Зет» больше, чем остальные, привлекает работа, напоминающая культуру компаний вроде Google, где акцент делается на коллективном творчестве и инновациях, а не на строгой иерархии и дисциплине. Они также ценят гибкий график работы, включая возможность «удаленки». Поэтому предоставление таких опций может быть ключом к привлечению молодых талантов. Однако самым важным аспектом в удержании юных специалистов, на мой взгляд, является эффективная коммуникация. Регулярные встречи как с командой в целом, так и индивидуальные беседы one-to-one помогут поддерживать связь с сотрудниками поколения «Зет».
Также организация неформальных мероприятий, тимбилдингов и внеофисных активностей способствует укреплению командного духа и повышению лояльности к компании.
— Еще одна проблема — выгорание сотрудников. Как, на ваш взгляд, можно решить эту проблему?
— Выгорание сотрудников — серьезная проблема, требующая комплексного подхода. Важно регулярно оценивать рабочую нагрузку сотрудников, содействовать в поддержании work-life баланса, обучать работников навыкам тайм-менеджмента и управлению стрессом. Важно также создать такую атмосферу, где сотрудники смогут свободно обсуждать свои проблемы и получать поддержку от руководства и коллег.
— Не меньшая проблема — подбор кадров. Вроде кандидатур много, но вот именно того, кто тебе нужен, найти трудно. Что вы можете посоветовать?
— Подбор «правильных» людей — самый важный процесс для любой компании. Во-первых, на интервью важно оценить не только профессиональные навыки и опыт, но и соответствие ценностям и культуре компании. Во-вторых, задавайте точечные вопросы, старайтесь не обращаться к прошлому опыту, а давайте задания в виде кейсов из вашей повседневной работы, например, предложите найти выход из какой-то ситуации с клиентом, которую было непросто разрешить. Слушайте, как кандидат справился с этой ситуацией, какой у него ход мыслей, ограничения.
Мой совет руководителям — в первую очередь обращайте внимание на личность человека, его характер и темперамент, задайте себе вопрос: «Подходит ли он лично мне?». Например, если вы очень быстрый, то сотрудник, думающий медленно, будет вас раздражать.
— Какие основные пробелы вы видите в управлении персоналом в рекламной индустрии?
— Это часто связано с отсутствием HR-менеджера в компаниях, а если он есть, то он выполняет только функцию подбора и кадрового делопроизводства. Второй проблемой является отсутствие стратегии управления персоналом, что приводит к стихийным HR-мероприятиям, которые часто оказываются бесполезными. Наконец, руководители часто не вовлечены в процессы работы с персоналом или делают это в силу загруженности по остаточному принципу.
— Вы много консультируете. Какие вопросы вам чаще всего задают руководители компаний?
— Чаще всего меня спрашивают о том, как искать, развивать, удерживать сотрудников поколения двухтысячных и как вовлекать их в корпоративную культуру. Также руководителей интересует то, как найти качественных кандидатов на рынке и понять рыночную заработную плату. Многие интересуются тем, как сплотить и настроить команду на высокие результаты, как поднять их вовлеченность и лояльность.
— Всем ли компаниям обязательно иметь специалиста HR? И в чем преимущество компаний с HR-отделами перед другими?
— Согласно исследованиям, при численности 100 сотрудников необходимо иметь в штате компании три HR-специалиста. Это позволяет эффективно использовать современные практики и вести качественный подбор.
— Выделяют 2 подхода к формированию системы управления персоналом — американский и японский. Какой из них больше подходит для Казахстана? Какие особенности казахстанского HR-менеджмента вы можете выделить?
— Консультируя очень разные компании, я видела и американскую, и японскую систему. Я встречала успешные компании, в которых сотрудники работали более 25 лет, составляли «костяк» компании и занимали много лет ключевые позиции. Также я встречала компании, нацеленные только на высокопродуктивных специалистов и готовые к постоянной смене команды, обучению и вложениям в новых сотрудников. Я считаю, что выбор в большей степени зависит от стратегии, целей и стадии развития компании.
— Почему вы выбрали именно эту специализацию? Чем вам нравится HR?
— С самого детства мне всегда нравилось общаться с людьми, я мечтала стать выдающимся учителем, таким как Макаренко и Сухомлинский. Работа с людьми всегда приносила мне радость и вдохновение, и я чувствовала, что она дает мне больше сил, чем отнимает.
— Можете немного рассказать о себе, своей трудовой биографии, приоритетах в жизни и профессии. И чему посвящаете свободное время.
— Более 20 лет назад, когда в Казахстане начали активно работать международные компании, у которых HR-функция уже была реализована, я выбрала именно это направление. За время моей карьеры в HR я четыре раза была первым директором по управлению персоналом. Мне приходилось «закладывать фундамент» и настраивать все процессы: нанимать и развивать команды, внедрять систему грейдов, оценку по компетенциям, систему KPI и множество других инструментов для работы с персоналом. Последние два года моей деятельности в основном были посвящены HR-аудитам и консультациям, что позволило мне увидеть изнутри более 20 самых разных бизнесов.
Примерно 10 лет назад я прошла курсы по нейролингвистическому программированию (NLP) и несколько курсов по коучингу, что значительно изменило мой подход к работе. Сейчас я часто применяю инструменты коучинга в своей деятельности. Для меня нет таких понятий, как «плохой» или «хороший» сотрудник. Каждая моя встреча с сотрудником – это развивающий разговор. Я стремлюсь дать каждому человеку шанс на успех и как говорят мои коллеги, даже увольняю с любовью и заботой.
В свободное время я люблю ходить в горы, заниматься фитнесом и проводить время со своей семьей. Также я очень люблю читать, один из фаворитов этого года книга — «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони.
Саида Сулеева
