27.07.2026
Почему одни компании удерживают клиентов даже при росте и расширении экосистемы, а другие теряют доверие на каждом новом этапе взаимодействия? Ответ все чаще лежит не в качестве отдельных продуктов или рекламных кампаний, а в том, насколько целостным оказывается клиентский опыт. Концепция Total Experience (TX) предлагает смотреть на маркетинг, сервис, технологии и внутренние процессы как на единую систему. О том, почему этот подход становится новой бизнес-моделью и какие выводы из него могут сделать казахстанские компании, — в статье международного консультанта по стратегическому и ритейл-маркетингу Надежды Бадер-Баер и CBDO & Co—Founder Wunder Digital Kazakhstan Дмитрия Григорьева.
Клиент не знает, где в компании проходит граница между маркетингом, IT, логистикой, розницей и поддержкой. Он оценивает общий результат: удалось ли быстро решить задачу, были ли понятны условия, сохранился ли контекст при переходе между каналами.
Рекламное сообщение, приложение, сотрудник, доставка, возврат и программа лояльности для него являются частями одного взаимодействия. Поэтому качество отдельной точки контакта уже недостаточно рассматривать как самостоятельный показатель. Значение имеет согласованность всего клиентского пути.
От отдельных точек контакта к Total Experience
Долгое время маркетинг был сосредоточен на коммуникациях: креативе, медиапланировании, охвате и привлечении. Развитие цифровых каналов расширило эту зону ответственности. Обещание бренда теперь проверяется в интерфейсе, оплате, доставке, сервисе, работе сотрудника и качестве данных.
Концепция Total Experience, или TX, описывает управление совокупным опытом клиента, пользователя и сотрудника в цифровых и физических каналах. Gartner включил ее в число стратегических технологических направлений в 2020 году. Для бизнеса TX важен не как отдельная методология, а как способ связать процессы, которые напрямую влияют на конверсию, удержание, стоимость обслуживания и доверие.
В этой логике маркетинг сохраняет ответственность за спрос и позиционирование, но его результат зависит от решений, которые принимаются за пределами маркетингового департамента. Если компания обещает простоту, это обещание должно подтверждаться количеством шагов в приложении, сроками доставки, правилами возврата и полномочиями сотрудника, который решает проблему клиента.
Почему эта модель особенно актуальна для Казахстана
Казахстанский рынок быстро перешел к мобильным сервисам, маркетплейсам и банковским приложениям. Клиентский путь все чаще проходит через несколько компаний: покупатель видит товар в социальной сети, сравнивает его на маркетплейсе, оплачивает через банковский сервис, получает у логистического партнера и обращается с вопросом к бренду.
По данным Бюро национальной статистики, в 2025 году объем розничной электронной коммерции в Казахстане достиг 3,77 трлн тенге и составил 14,3% розничной торговли. На маркетплейсы пришлось 86% онлайн-продаж, на собственные интернет-ресурсы ритейлеров только 14%.
Эти данные показывают, что значительная часть клиентской базы и поведения формируется за пределами собственных каналов бренда. Компания может не контролировать весь путь, однако клиент по-прежнему связывает итоговый опыт с товаром или услугой, которые он приобрел. Поэтому управление партнерствами, данными, правилами сервиса и передачей контекста становится частью клиентской стратегии.
Разрывы между функциями становятся частью клиентского опыта
Во многих компаниях подразделения оптимизируют локальные показатели. Маркетинг отвечает за лиды, e-commerce за конверсию, логистика за стоимость доставки, контакт-центр за длительность разговора, розница за выполнение плана. Каждый показатель может находиться в норме, хотя общий сценарий остается неудобным.
Например, рекламная кампания обещает доставку в день заказа, но склад комплектует заказы партиями. Приложение показывает один статус, оператор видит другой. Программа лояльности заявляет выгоду, но условия начисления и использования бонусов различаются в приложении и магазине. Несогласованность увеличивает усилия клиента и снижает вероятность повторного обращения.
Опыт сотрудников в этой модели имеет прямое влияние на клиентский результат. Сотрудник не сможет обеспечить качественный сервис, если у него нет истории обращений, актуального статуса заказа или полномочий исправить ошибку. Поэтому TX требует общей системы данных, единых правил и ответственности за сквозной сценарий, а не только стандартов коммуникации.
Nike: экосистема вокруг спортивного сценария
Nike представляет интерес как пример экосистемы, построенной вокруг задачи клиента, а не вокруг одной транзакции. Компания сопровождает человека в тренировках, выборе продукта, участии в сообществе и покупке. Это позволяет поддерживать контакт с аудиторией между покупками и собирать данные о реальном спортивном поведении.
Nike Run Club включает тренировочные планы, около 300 аудиотренировок, локальные рекомендации и интеграцию с Apple Watch, Garmin, COROS и Strava. Приложение доступно более чем в 160 странах. Таким образом, взаимодействие с брендом возникает во время подготовки и тренировки, а не только в магазине или интернет-каталоге.
Представленный в 2019 году сервис Nike Fit был примером того, как цифровой инструмент решает конкретную проблему покупки обуви. Камера смартфона, компьютерное зрение и алгоритмы использовались для измерения стопы и рекомендации размера с учетом конкретной модели. Данные можно было сохранить в профиле и использовать онлайн и в магазине.
В проекте A.I.R. Athlete Imagined Revolution компания применила генеративные инструменты в разработке продукта. Команды Nike работали с 13 спортсменами, включая Килиана Мбаппе, Ша’Карри Ричардсон и Виктора Вембаньяму. Пожелания спортсменов переводились в сотни концептов, затем проходили через вычислительный дизайн, обсуждение и изготовление прототипов на 3D-принтерах.
В мае 2026 года Nike объявил об интеграции с AI Mode Google Search и приложением Gemini в США. Пользователь может найти и сравнить товары, сформировать корзину и перейти к покупке внутри разговорного интерфейса Google, при этом продавцом остается Nike. Для компании это способ сократить количество переходов между поиском и оформлением заказа, сохраняя прямой контакт с клиентом.
В совокупности эти решения показывают роль искусственного интеллекта на разных этапах опыта: выбор, разработка продукта и коммерция. Ценность возникает не из-за количества AI-функций, а благодаря тому, что данные и решения используются последовательно в нескольких сценариях.
Казахстанские экосистемы: четыре модели оркестрации опыта
В Казахстане наиболее заметные примеры TX формируются вокруг банковских и технологических платформ. Они объединяют несколько участников и процессов в один пользовательский сценарий. Для описания этой роли уместен термин «оркестратор»: платформа задает правила взаимодействия, координирует сервисы и сокращает объем действий, которые клиент должен выполнить самостоятельно.
Kaspi: координация повседневных и сложных сценариев
Kaspi объединяет платежи, маркетплейс и финансовые сервисы. По данным компании, Super App имеет около 15,9 млн среднемесячных активных пользователей, а на одного активного клиента приходится примерно 77 транзакций в месяц. Такая частота использования позволяет платформе работать как инфраструктура повседневных действий.
Показателен сценарий покупки автомобиля. Пользователь выбирает машину на Kolesa.kz и подает онлайн-заявку на автокредит. Решение может быть доступно в приложении Kaspi.kz в течение одной минуты. После оформления кредита автомобиль можно переоформить и поставить на учет через приложение.
В процессе регистрации клиент выбирает спецЦОН и номерной знак, подтверждает действие с помощью Kaspi ЭЦП и оплачивает государственную пошлину. Информация о результате регистрации поступает в приложение в течение трех часов. Отдельные процессы банка, торговой площадки и государства для пользователя собраны в последовательный сценарий.
Такая координация позволяет рассматривать Kaspi как оркестратора клиентского опыта. Продуктом становится не только отдельная финансовая или торговая услуга, но и организация всей последовательности действий.
Halyk: масштаб финансовой инфраструктуры
Halyk развивает модель, основанную на широкой финансовой инфраструктуре и большой клиентской базе. Группа объединяет банковские продукты, страхование, лизинг, брокерские услуги, управление активами и lifestyle-сервисы. По данным банка, число активных розничных клиентов составляет 11,6 млн, а цифровым центром для частных пользователей является Halyk Super App.
Сильная сторона этой модели заключается в возможности подключать к привычному банковскому интерфейсу дополнительные финансовые и сервисные сценарии. Для Halyk развитие TX связано прежде всего с согласованием большого набора продуктов, каналов и внутренних систем вокруг одного клиента.
Freedom: движение к экосистеме лояльности
Freedom объединяет банковские, брокерские, страховые и lifestyle-сервисы в SuperApp. Связующим механизмом этой модели становится программа лояльности, которая должна стимулировать переход клиента между разными продуктами группы.
В отчете за финансовый год, завершившийся 31 марта 2026 года, Freedom Holding сообщил, что количество ежемесячно активных пользователей SuperApp выросло до 2,59 млн с 1,02 млн годом ранее. Компания отдельно указывает, что программы лояльности и реферальные механики поддержали привлечение и вовлеченность пользователей.
Поэтому стратегию Freedom корректно описывать как стремление построить экосистему лояльности. В ней вознаграждение выполняет не только промоционную функцию, но и связывает финансовые и повседневные сценарии.
Устойчивость такой модели будет зависеть от того, насколько часто клиенты действительно используют несколько сервисов и получают сопоставимое качество в каждом из них. Кешбэк способен поддержать переход между продуктами, но долгосрочное удержание определяется удобством, надежностью и понятностью всей системы.
Yandex: экосистема повседневных контекстов
Yandex строит другую модель. Ее основой являются повторяющиеся повседневные контексты: поездки, доставка, развлечения, музыка, покупки и платежи. Яндекс Плюс связывает эти сервисы подпиской и баллами, которые можно получать и использовать в разных сценариях.
Партнерство с ForteBank добавляет финансовый слой. Виртуальную карту Яндекс Плюс Forte можно открыть в приложении Яндекс Go, а покупки по ней приносят повышенный кешбэк баллами в сервисах Yandex. Так финансовый продукт становится частью уже существующего пользовательского маршрута.
В 2025 году Yandex Qazaqstan запустил направление Retail /tech для казахстанских ритейлеров. Компания предлагает решения для управления ассортиментом, складского учета, операционных процессов, доставки, маркетинга и клиентского сервиса. Это означает, что Yandex развивает собственную экосистему и одновременно предоставляет другим компаниям технологии для управления опытом.
Различия между моделями хорошо видны. Kaspi сокращает сложность транзакционных сценариев. Halyk опирается на масштаб финансовой инфраструктуры. Freedom использует лояльность как связующий механизм. Yandex объединяет разные повседневные контексты. При различиях в механике общая экономическая цель сходна: увеличить частоту использования, снизить стоимость следующего действия и повысить удержание.
SuperApp не гарантирует Total Experience
Наличие нескольких сервисов в одном приложении еще не означает, что они образуют целостный опыт. SuperApp может оставаться каталогом функций, если данные не передаются между сервисами, правила различаются, а клиенту приходится повторять одни и те же действия.
Зрелость TX можно оценить по пяти признакам:
| 1 | Сохраняется контекст. клиенту не нужно повторно вводить данные, заново объяснять ситуацию или подтверждать уже известную системе информацию. |
| 2 | Путь продолжается между каналами. действие, начатое в приложении, можно без потери статуса продолжить в магазине, контакт-центре или партнерском сервисе. |
| 3 | Правила совпадают. цены, сроки, бонусы, ограничения и обязательства одинаково трактуются в рекламе, интерфейсе, офлайне и поддержке. |
| 4 | Сотрудник видит актуальную картину. у него есть доступ к истории клиента, текущему статусу и доступным вариантам решения. |
| 5 | Есть владелец сквозного сценария. ответственность и показатели не заканчиваются на границе отдельного департамента. |
Если эти условия не выполнены, расширение набора сервисов увеличивает организационную сложность, но не обязательно улучшает клиентский результат.
ИИ как инфраструктура управления опытом
Искусственный интеллект позволяет анализировать контекст, прогнозировать следующий шаг, подбирать предложение, помогать сотруднику и оптимизировать запасы. В рамках TX его задача заключается в снижении усилий клиента и повышении согласованности решений.
Для этого необходимы единый клиентский профиль, качественные данные и понятные правила. Если разные системы хранят противоречивую информацию, AI быстрее воспроизводит существующие ошибки. Если процессы не согласованы, персонализация ограничивается рекомендациями и сообщениями, не меняя сам клиентский путь.
Поэтому внедрение AI целесообразно начинать с конкретных сценариев: подбор продукта, прогнозирование потребности, предупреждение о следующем шаге, поддержка сотрудника при решении обращения. Эффект следует оценивать по времени выполнения задачи, конверсии, повторному использованию, частоте ошибок и стоимости обслуживания.
Что меняется в управлении компанией
Переход к Total Experience не требует одновременной перестройки всех процессов. Практичнее выбрать несколько клиентских сценариев, которые заметно влияют на выручку, удержание или операционные затраты, и последовательно устранить разрывы.
| 1 | Выбрать приоритетные сценарии. например, первая покупка, повторный заказ, получение услуги и решение проблемы. Для каждого сценария нужно определить начало, ожидаемый результат и участников. |
| 2 | Сопоставить обещание и фактический процесс. зафиксировать, что получает клиент в коммуникации, сколько действий выполняет на практике, где ожидает и где сталкивается с неоднозначными правилами. |
| 3 | Назначить владельца результата. у сквозного сценария должен быть руководитель, который может координировать маркетинг, продукт, IT, коммерцию, логистику, сервис и HR. |
| 4 | Создать общий контекст данных. история действий, обращений, покупок и договоренностей должна быть доступна в точке, где принимается следующее решение. |
| 5 | Изменить систему показателей. помимо локальных KPI следует измерять завершение сценария, время, усилия клиента, количество повторных обращений, частоту инцидентов и стоимость обслуживания. |
Отдельного внимания требует программа лояльности. Ее эффективность следует оценивать не только по объему начисленных бонусов, но и по изменению частоты, доли повторных покупок, использованию нескольких сервисов и экономике клиента.
Для ритейлеров и сервисных компаний Казахстана есть два практических направления. Первое заключается в развитии собственного управляемого контура: сайта, приложения, CRM, программы лояльности и сервисных процессов. Второе связано с интеграцией в крупные экосистемы через маркетплейсы, платежи, партнерские программы и retail media. В обоих случаях важно сохранять доступ к данным, понимание поведения клиента и возможность поддерживать прямые отношения с ним.
Total Experience меняет роль маркетинга, но не превращает его в единственного владельца всех функций. Необходима система управления, в которой продукт, сервис, данные, технологии и операционные процессы работают по общим принципам. Начинать следует с конкретного клиентского сценария и четко определенной ответственности за его итоговый результат.
