22.07.2026
Еще двадцать лет назад от PR-специалистов ждали публикаций в СМИ. Сегодня руководители по коммуникациям участвуют в обсуждении стратегии компании, оценивают репутационные риски и помогают бизнесу принимать решения.
О том, как изменилась профессия, почему репутацию нельзя построить за одну кампанию, где проходит граница между честностью и ответственностью и зачем бизнесу нужны ESG-проекты мы поговорили с Алиной Абилевой, руководителем по корпоративным коммуникациям и устойчивому развитию Coca-Cola İçecek Kazakhstan
– Вы работаете в коммуникациях почти двадцать лет. Что изменилось в профессии за это время?
– Из позитивных изменений я бы отметила, что профессия стала более стратегической. Усилилась роль аналитики, цифровых каналов. Коммуникации все чаще рассматриваются как часть бизнес-стратегии.
Но есть и обратная сторона. Существенно выросла скорость. Сегодня информации гораздо больше, а времени на реакцию меньше. Одновременно снизилась терпимость к ошибкам и усилился информационный шум.
Изменились и ожидания бизнеса. Если раньше компании ждали публикаций и присутствия в медиа, то сегодня коммуникации должны помогать управлять рисками, поддерживать бизнес-цели и влиять на репутацию.
Конечно, понимание роли коммуникаций в Казахстане выросло, но разрыв между ожиданиями и реальностью все еще существует. Одно из самых распространенных заблуждений – ожидание быстрого результата в сложных вопросах. Но репутацию невозможно построить за одну кампанию.
Изменились и KPI. Сегодня это уже не только охваты и количество публикаций. Все больше внимания уделяется восприятию бренда, уровню доверия, влиянию на бизнес-метрики. Чтобы обосновать бюджет на коммуникации, нужно говорить на языке бизнеса: рисков, стоимости репутационных потерь и вклада в стратегические цели компании.
– Как за последние годы изменилось место коммуникаций в бизнесе? Сегодня руководитель по коммуникациям – это исполнитель или полноценный участник принятия решений?
– В мире роль коммуникаций усиливается – и Казахстан постепенно двигается в том же направлении. Идеальная модель – это когда коммуникации участвуют в принятии решений, а не только их “упаковывают”.
Во всех компаниях, где я работала, руководитель по коммуникациям находился в прямом подчинении генерального директора или председателя правления. В моей текущей компании это тоже так, и более того – директор по коммуникациям на уровне глобального офиса входит в совет директоров.
На мой взгляд, это абсолютно логично: коммуникации не могут работать только реактивно. Они должны быть вовлечены в разработку стратегии, участвовать в принятии ключевых решений и формировании направления развития бизнеса. Именно в этом случае они действительно создают ценность, а не просто сопровождают уже принятые решения.
– Что хороший PR-специалист не должен делать, даже если этого требует руководство? Есть такие вещи?
– Есть граница: нельзя вводить аудиторию в заблуждение. Даже под давлением бизнеса PR‑специалист не должен искажать факты или создавать ложную картину. Это всегда краткосрочная выгода и почти гарантированный долгосрочный репутационный ущерб.
Профессиональные коммуникации – это не только про поддержку бизнеса, но и про управление рисками. И иногда это означает сказать “нет” или предложить альтернативу.
– На одном из мероприятий вы назвали честность одним из ключевых принципов антикризисных коммуникаций. Но нужно ли всегда говорить правду? Бывают ли обратные ситуации?
– Честность не означает, что нужно говорить всё и немедленно. Она означает, что нельзя вводить аудиторию в заблуждение. Есть ситуации, когда важна последовательность раскрытия информации, и это тоже часть ответственности. Иногда необходима осознанная пауза, особенно если полной информации пока нет.
При этом пауза не означает молчание любой ценой. Если фактов недостаточно, лучше честно сказать об этом, чем распространять непроверенную информацию.
Бывают кризисные ситуации, когда действительно лучше не усиливать информационный фон преждевременными заявлениями. В таких случаях команда коммуникаций оценивает масштаб кризиса, уровень его распространения, реакцию аудитории и динамику развития ситуации.
На основе этого принимается решение: когда говорить, что именно говорить и в каком объёме. Иногда грамотная пауза позволяет избежать эскалации и выйти в коммуникацию уже с точной, выверенной позицией, а не реагировать импульсивно. В отдельных случаях кризис и вовсе заканчивается, не успев развернуться, если правильно выдержать эту паузу и не подогревать интерес к теме.
Однако попытка скрыть ошибку почти всегда опаснее самой ошибки. Ошибка – это человеческий фактор, сокрытие – потеря доверия.
При этом реакции общества тоже меняются со временем. Сегодня люди реагируют быстрее, но и прощают быстрее, если компания ведет себя честно, последовательно и ответственно.
– А вам приходилось публично признавать ошибки компании?
– К счастью, в моей практике не было случаев, когда приходилось публично признавать серьёзные ошибки компании. Я связываю это с тем, что коммуникации вовлечены в процессы достаточно рано и помогают предотвращать потенциальные риски еще до их эскалации.
– Что сегодня в PR чаще всего делают неправильно даже крупные бренды? И какие ошибки чаще всего делают локальные компании?
Частая ошибка даже у крупных брендов – переоценка роли коммуникации. Есть ожидание, что PR может “компенсировать” системные слабости бизнеса, хотя на практике он только усиливает уже существующую реальность.
На локальном уровне часто добавляется еще одна проблема – фокус на инструментах, а не на смыслах. Делается много активностей, но не всегда понятно, какую задачу они решают и какое влияние оказывают на репутацию.
– А как меняется уровень PR в FMCG на рынке Казахстана?
– Если раньше фокус был в основном на продуктовых коммуникациях и продвижении, то сегодня все больше внимания уделяется репутации, устойчивому развитию и работе с доверием.
FMCG‑компании одними из первых начали системно внедрять ESG‑подходы и строить диалог с обществом, потому что они находятся ближе всего к потребителю и быстрее чувствуют изменения его ожиданий.
– Еще десять лет назад корпоративная социальная ответственность воспринималась в первую очередь как благотворительность. Что изменилось сегодня?
– Сегодня CSR эволюционировала в гораздо более широкую повестку ESG. Это означает, что ответственность больше не ограничивается отдельными социальными проектами, а охватывает всю деятельность компании – от цепочки поставок до корпоративной культуры.
По сути, речь идет о смене парадигмы: от разовых инициатив к системному подходу, где устойчивое развитие становится частью бизнес‑модели. Компании начинают смотреть на свое влияние комплексно – на окружающую среду, общество и собственные управленческие практики.
В результате это напрямую влияет на бизнес‑решения – от разработки продуктов до партнерств и инвестиций – и становится фактором долгосрочной устойчивости и доверия.
– Как понять, что социальный проект действительно приносит пользу обществу, а не просто хорошо выглядит в отчете?
– Ключевой вопрос – что изменилось в реальности, а не в отчёте. Социальный проект приносит пользу, если он ведет к измеримым изменениям: формирует новые привычки, создаёт инфраструктуру или решает конкретную проблему на системном уровне.
Например, в экологических инициативах вроде ReStart (образовательный экологический проект CCI Kazakhstan, направленный на развитие культуры раздельного сбора отходов и переработки пластика среди студентов и молодежи – ред.). важно не только информационное покрытие, а то, что происходит “на земле”: сколько пластика было собрано, появились ли устойчивые практики сбора, новые форматы партнерства ВУЗа и переработчика отходов, вовлекаются ли люди в более ответственную сортировку отходов.
Если говорить о проектах, связанных с водными ресурсами, как, например, наш проект по повышению эффективности водопользования среди фермеров Акмолинской области (в бассейне реки Ишим), ключевой показатель – это уже конкретный экологический и практический эффект. Это может измеряться, например, снижением объёма потребления воды на единицу продукции, сокращением потерь при орошении или ростом урожайности при том же объеме ресурсов. Важно, что меняются сами практики – фермеры начинают использовать воду более эффективно и устойчиво.
Для компании такие инициативы – это не только про репутацию. Это про долгосрочную устойчивость бизнеса: они формируют доверие, укрепляют связь с сообществами и делают компанию частью решения, а не частью проблемы.
– Какие проекты Coca-Cola были инициированы вами и какими вы особенно гордитесь?
– Есть такие проекты, эффект от которых виден спустя годы, но именно они, как правило, дают самый значимый эффект. Это, прежде всего, образовательные и стипендиальные инициативы, результат которых невозможно измерить мгновенно – он раскрывается со временем.
Один из проектов, которым я особенно горжусь, – это стипендиальная программа Tandauym, которую я запустила в прошлом году (стипендиальная и менторская программа Coca-Cola İçecek Kazakhstan для студенток инженерных и технических специальностей, направленная на поддержку женщин в производственных и STEM-профессиях – ред.).
Для нас было принципиально важно, чтобы это была не разовая инициатива, а системный и обоснованный проект. Поэтому мы начали с качественного исследования, чтобы глубже понять барьеры и возможности, с которыми сталкиваются женщины в технических и производственных направлениях. На основе этих данных была разработана методология, программа и формат работы, ориентированные на практический результат.
Первый сезон показал высокий уровень интереса и вовлеченности, серьезный конкурс на участие, а главное – первые изменения в профессиональных траекториях участниц. Часть из них уже начинает строить карьеру в производстве и продолжает развиваться в индустрии.
Важным результатом стало и формирование профессионального комьюнити женщин в технических специальностях – среды, где участницы могут обмениваться опытом, поддерживать друг друга и продолжать развитие за пределами самой программы.
На мой взгляд, Tandauym – это пример инициативы с долгосрочным эффектом, где результат измеряется не только непосредственными показателями, но и вкладом в расширение возможностей и рост представленности женщин в индустрии.
– Где проходит граница между искренней инициативой и тем, что сегодня принято называть greenwashing?
– Искренняя инициатива всегда встроена в бизнес‑процессы и измеряется результатами. А greenwashing, как правило, ограничивается разовыми акциями и не влияет на то, как компания действительно работает.
Вообще, ESG перестаёт быть коммуникационной историей в тот момент, когда начинает влиять на реальные бизнес‑решения. Например, на разработку продуктов, выбор партнеров, инвестиции и операционные процессы. Там, где это становится частью того, как компания зарабатывает, а не только того, что она говорит, появляется и влияние на результат.
В нашей компании это закреплено на уровне стратегии: цели устойчивого развития встроены в нее в виде четких KPI по каждому ключевому направлению. В их достижение вовлечены все департаменты, и соответствующие принципы интегрированы во все ключевые процессы. Когда вовлечены все функции, есть конкретные метрики и регулярная оценка прогресса – тогда это уже фактор бизнес‑результата.
Именно в этот момент ESG перестаёт быть отдельной повесткой и становится частью того, как бизнес функционирует и развивается.
– Насколько Казахстан отстает (или опережает) в части PR и ESG?
– В PR рынок стал заметно более зрелым: коммуникации теперь воспринимаются как стратегическая функция, а не только как инструмент работы с медиа.
В ESG прогресс тоже очевиден – все больше компаний переходят от инициатив “для отчёта” к системным программам. Но в целом рынок ещё формируется, и разрыв между лидерами и остальными игроками достаточно большой.
Казахстан уже прошел этап “зачем это нужно” и находится на этапе “как это делать правильно”. И в PR, и в ESG это главный признак зрелости рынка.
– Между журналистами и PR-службами иногда возникает недопонимание. Журналисты жалуются на длительные согласования, компании – на отсутствие контекста. Почему это происходит?
– Главная проблема – это разный темп и цели. Совет, который я могла бы дать журналистам: больше диалога и понимания контекста бизнеса. Тогда коммуникация становится партнерством.
Что же касается долгих согласований, то они связаны с рисками и сложной многоуровневой структурой принятия решений в крупных компаниях. Особенно это касается чувствительных тем, где любое слово может повлиять на репутацию или бизнес-процессы.
Решение для компаний здесь – это работать на опережение: заранее формировать позиции по ключевым и потенциально рискованным вопросам, готовить Q&A и сценарии реагирования. Не менее важно делегировать больше полномочий официальным представителям компании, чтобы они могли оперативно отвечать в рамках утвержденной позиции.
Это позволяет находить баланс между скоростью, которая важна для медиа, и ответственностью, критичной для бизнеса.
– Какой самый полезный совет вы получили за годы работы?
– “Хорошие коммуникации – это не про ответы, а про правильно заданные вопросы”. Этот совет научил меня сначала понимать контекст, риски и цели, а уже потом формулировать позицию.
– Если бы завтра профессия PR исчезла, как бы это отразилось на обществе?
– Без PR общество потеряло бы механизм диалога между бизнесом, государством и людьми. Коммуникации – это не про “рассказать”, а про “понять друг друга”.
В современном мире, где информации становится всё больше, а доверия все меньше, коммуникации помогают структурировать этот поток и превращать его в осмысленный разговор. Без этого бизнес говорил бы сам с собой, а общество формировало бы мнение в вакууме. PR как раз и создает пространство, где возможен диалог, а значит – понимание и доверие.
– И немного о вас. Вы пришли в коммуникации не по самому очевидному пути: филологическое образование, затем степень в области управления проектами. Как складывался этот профессиональный маршрут?
– Филологическое образование дало мне фундамент – умение работать со смыслом, текстом и контекстом. Это критически важно в коммуникациях, где слово – не просто форма, а инструмент влияния.
Но не менее важны навыки, которые я приобрела позже: стратегическое мышление, понимание бизнеса, управление проектами. Степень Master of Project Management стала логичным продолжением моего профессионального пути. На самом деле я начала работать как проектный менеджер еще в школьные годы – в молодежной политике, UNICEF, журналистике и других сферах.
В какой-то момент я поняла, что практического опыта уже недостаточно и нужны системные знания. Образование в области управления проектами помогло структурировать этот опыт, выстроить понятную логику от идеи до реализации и измеримого результата.
– Вы работали в международных организациях, агентствах, банке, телекоме, образовании и FMCG. Где коммуникации были самыми сложными и почему? И чем отличаются форматы?
– Агентство учит скорости, гибкости и работе с разными индустриями. Корпорация – глубине, долгосрочной стратегии и ответственности за последствия. Мне ближе корпоративный формат: здесь можно не только “реагировать”, но и строить систему, видеть эффект решений на годы вперёд.
А самые сложные коммуникации там, где высока цена ошибки и много заинтересованных сторон. Это, как правило, крупный бизнес и регулируемые отрасли. Сложность не в объеме задач, а в необходимости балансировать интересы бизнеса, общества, регуляторов и медиа.
– Если попросить казахстанцев описать работу PR-специалиста одним предложением, что они скажут? И насколько это будет близко к реальности?
– Менеджер среднего звена, скорее всего, скажет: “PR – это публикации и работа со СМИ”. Топ‑менеджмент – “это про репутацию и риски”. Я бы сказала: “PR – это управление доверием”.
Вокруг профессии до сих пор существует множество мифов. Самый распространенный, что PR может “починить” всё. Но коммуникации лишь усиливают реальность, а не заменяют ее. Второй – что PR = медийность. На самом деле это лишь один из инструментов.
Больше всего непосвященных удивляет невидимая часть нашей работы: согласования, управление рисками, работа с кризисами, внутренними стейкхолдерами. Иногда 80% усилий уходит на то, чтобы чего‑то не произошло – и это тоже результат.
Ксения Годес
Фото предоставлены Алиной Абилевой
